Von einem Zielkonflikt (auch Dilemma genannt) spricht man, wenn eine Person oder Organisation zeitgleich mehrere, sich teils widersprechende Ziele erreichen möchte oder muss.
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Ein typischer Zielkonflikt auf der persönlichen Ebene ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Für ihn gilt wie für alle Dilemmata: Es lässt sich, zumindest wenn man Beruf mit Karriere gleichsetzt, für die meisten Berufstätigen nur bedingt lösen – egal, wie viel Unterstützung ihnen hierbei ihr Arbeitgeber und der Staat gewähren. Denn wer viel Geld verdienen möchte, muss in der Regel auch viel arbeiten – also bleibt wenig Zeit für Familie und Freunde.
Vor ähnlichen Dilemmata stehen auch Unternehmen immer wieder. Ein typisches Dilemma, vor dem Unternehmensführer oft stehen, ist: Wenn unser Betrieb auch künftig zu den Top-Anbietern im Markt zählen soll, müssen wir investieren – in neue Produkte, Technologien oder Vertriebswege. Wenn unser Unternehmen hierfür jedoch viel Geld ausgibt, dann sinken seine Liquidität und sein Ertrag. Das Unternehmen wird also abhängiger von Kapitalgebern, was seine Eigenständigkeit gefährden kann – wenn etwas schiefgeht.
Solche Dilemmata prägen auch den Führungsalltag. Ein klassisches Beispiel ist das Dilemma „Individuum versus Kollektiv“. Vor ihm stehen Führungskräfte beispielsweise, wenn ein Mitarbeiter über eine längere Zeit aufgrund einer privaten Belastung nicht die geforderte Leistung bringt. Dann muss die Führungskraft stets aufs Neue entscheiden: Ist die Situation noch tragbar, oder muss ich die berüchtigte „Reißleine“ ziehen, um beispielsweise zu verhindern, dass die anderen Mitarbeiter rebellieren und der Bereich seine Ziele verfehlt.
Weitere klassische Dilemmata sind:
Dilemmata sind nicht lösbar. Denn selbstverständlich muss ein Unternehmen zum Beispiel Vorsorge betreiben, dass es auch mittel- und langfristig erfolgreich ist – also investieren und sich verändern. Dabei muss es jedoch darauf achten, dass es sein Tagesgeschäft noch erfüllen kann und liquide bleibt.
Ähnlich verhält es sich auf der Führungsebene. Selbstverständlich muss eine Führungskraft in einer Zeit, in der Kernleistungen der meisten Unternehmen in (bereichsübergreifender) Team- und Projektarbeit erbracht werden, verstärkt auf die Kompetenz ihrer Mitarbeiter vertrauen. Zugleich bleibt es jedoch ihre Aufgabe, sicherzustellen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Also muss sie bei Bedarf auch steuernd eingreifen.
Dilemmata beziehungsweise Zielkonflikte können nicht ein für alle Mal gelöst werden; sie können nur gemanagt werden. Das heißt: Die Führungskraft muss stets aufs Neue entscheiden, wo sie aktuell die Prioritäten setzt. Dabei darf sie jedoch ihren inneren Kompass nicht verlieren: Von welchen Werten lasse ich mich bei meiner (Führungs-)Arbeit leiten? Denn sonst wird eine Führungskraft unberechenbar und unglaubwürdig.
Beim Managen und Bearbeiten von Dilemmata kann man folgende Schritte unterscheiden.
Schritt 1: Die Zielkonflikte erkennen.
Bereits dies fällt den Führungskräften in Unternehmen oft schwer. Den Top-Entscheidern häufig, weil sie zu wenig ins Alltagsgeschäft involviert sind und nicht einschätzen können, was Entscheidungen wie „Wir strukturieren um“ für die Organisation bedeuten. Und die Führungskräfte auf der operativen Ebene? Sie nehmen Dilemmata oft nicht wahr, weil sie bei ihrer Arbeit primär den eigenen Bereich vor Augen haben und ihnen nicht bewusst ist, was zudem nötig ist, damit das Unternehmen (auf Dauer) mit Erfolg agiert.
Schritt 2: Die Zielkonflikte nicht negieren.
Macher neigen dazu, Dilemmata zu negieren. Sie interpretieren zum Beispiel Hinweise von Kollegen wie „Wir haben einen Zielkonflikt ...“ oder „Wir bekommen ein Problem, wenn …“ oft als Ausdruck mangelnder Tatkraft. Entsprechend aktionistisch ist oft ihr Handeln, das kurzfristig sogar meist Früchte trägt. Zum Beispiel der Umsatz steigt. Oder ein Projekt schreitet (scheinbar) schneller voran. Doch dann rächt es sich plötzlich bitter, dass die konkurrierenden Ziele längere Zeit vernachlässigt wurden. Zum Beispiel in der Form, dass Kundengruppen wegbrechen. Oder Leistungsträger abwandern. Oder .....
Schritt 3: Die Zielkonflikte analysieren.
Die meisten Ziele von Unternehmen beeinflussen sich wechselseitig – weshalb die Dilemmata ja entstehen. Entsprechend wichtig ist es, für das Managen von Dilemmata zu analysieren:
Schritt 4: Die Zielkonflikte besprechen.
Was sollte ein Mitarbeiter tun, wenn er erkennt: „Ich komme in meinen Job karrieremäßig nicht wie gewünscht voran“? Dann sollte er das Gespräch mit seinem Vorgesetzten suchen und zu ihm sagen: „Chef, wir haben einen ‚Zielkonflikt‘. Lass‘ uns mal darüber reden, wie.....“.
Ähnlich verhält es sich bei allen Zielkonflikten in Unternehmen. Irgendwann muss jemand die Initiative ergreifen und sagen: „Wir haben einen Zielkonflikt, und wir sollten uns auf eine Strategie verständigen, wie wir …“ Sonst wird der Konflikte so lange auf die lange Bank geschoben, bis nur noch ein Krisenmanagement möglich ist.
Schritt 5: Sich auf Regeln für den Umgang mit Zielkonflikten verständigen.
Wichtig ist es auch, Regeln und Prinzipien zu vereinbaren, wie die Führungsmannschaft als Ganze mit Zielkonflikten umgeht – zum Beispiel:
Über die Zielkonflikte, die bei ihrer Arbeit bestehen, sowie die Prinzipien, von denen sie sich bei deren Management leiten lassen, sollten die Führungskräfte auch mit ihren Mitarbeitern sprechen, damit sie für diese berechenbar bleiben.
Schritt 6: Regeln bei Bedarf über Bord werfen.
Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen Umfeld – das gilt heute mehr denn je. Das heißt, die Rahmenbedingungen ändern sich permanent. Also müssen die Verantwortlichen im Unternehmen auch regelmäßig prüfen: Eignen sich unsere Regeln und Prinzipien noch zum Managen der Dilemmata oder brauchen wir neue?
Auch zwischenzeitlich sollten sie im Dialog stehen. Denn im Betriebsalltag tauchen immer wieder Situationen auf, die von den Regeln nicht erfasst werden. Zum Beispiel ein unvorhergesehenes Ereignis wie die Finanzkrise bedroht die Existenz des Unternehmens. Dann müssen kurzfristig alle Vereinbarungen (und Langfristziele) ad acta gelegt werden, weil das übergeordnete Ziel „Existenzsicherung des Unternehmens“ eine andere Prioritätensetzung erfordert.
Ein Video von unserem Associate Expert Horst Schmidt:
