Im Japanischen bedeutet "Kai = Veränderung, Wandel" und "Zen = zum Besseren". Der Begriff Kaizen bezeichnet eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie sowie ein Managementsystem, das auf eine kontinuierliche Verbesserung des Bestehenden abzielt. Durch fortlaufende punktuelle Verbesserungen soll hierbei die Optimierung eines Produkts oder Prozesses unter Einbezug aller involvierten Personen bzw. Stakeholder erreicht werden.
Das Kaizen-Konzept wurde nach der Niederlage Japans im 2. Weltkrieg u.a. in dem Unternehmen Toyota entwickelt und eingeführt, um eine existenzbedrohende wirtschaftliche Krisensituation zu meistern. In diesem Zusammenhang wurde unter anderem ein Viertel der vorhandenen Toyota-Mitarbeiter entlassen. Die Verbliebenen erhielten jedoch folgende Garantien:
eine lebenslange Beschäftigung,
eine Entlohnung, die sich an der Dauer der Betriebszugehörigkeit orientiert, und
eine regelmäßige Bonuszahlung, die an den Unternehmensgewinn gekoppelt ist.
Hieraus resultierten für das Unternehmen die Herausforderungen,
das vorhandene Humankapital dauerhaft gewinnbringend zu nutzen,
die Fähigkeiten der Mitarbeitenden kontinuierlich zu verbessern und
ihr Wissen, ihre Erfahrung und Arbeitskraft möglichst effektiv zu nutzen.
Deshalb wurde das Kaizen genannte Managementsystem entwickelt, das auf folgenden fünf Maximen basiert.
Prozessorientierung: Weg von einer reinen Ergebnisorientierung hin zu einer stärkeren Prozessorientierung, die darauf abzielt, die Prozess-Standards immer weiter zu verbessern. Durch das kontinuierliche Anwenden definierter Prozessverbesserungsmethoden und -tools sollen außer der Innovationskraft des Unternehmens auch die Kundenzufriedenheit und somit der Gewinn gesteigert werden, gemäß der Überzeugung: Kundenbindung ist preiswerter als Kundengewinnung.
Kundenorientierung: Ein zentrales Ziel von Kaizen ist die höchstmögliche Zufriedenheit sowohl der internen als auch externen Kunden. Mängel in der Produktion und Zusammenarbeit sollen deshalb durch eine umfassende Analyse frühzeitig erkannt und beseitigt werden. Als Instrument hierzu dienen auch regelmäßige Kundenbefragungen.
Qualitätsorientierung: Im Rahmen eines sogenannten Total-Quality-Managements (TQM) werden zudem ständig Qualitätskontrollen durchgeführt, um Abweichungen vom definierten Standard zu erkennen. Die Qualität wird produktions- bzw. prozessbegleitend kontinuierlich überwacht. Hierfür gibt es Messverfahren und Qualitätskennzahlen.
Kritikorientierung: Kritische Rückmeldungen werden im Kaizen als Verbesserungschancen gesehen. Deshalb sind sie erwünscht. Jeder Mitarbeiter soll im Unternehmen bzw. seinem Arbeitsbereich Vorschläge zur Verbesserung einbringen; das Management soll sie aufnehmen und soweit möglich zielführend umsetzen. Verbesserungsvorschläge werden von den Mitarbeitenden in sogenanntem KVP-Gruppen, die regelmäßig tagen, systematisch eingefordert. Verbesserungsvorschläge, die als vermutlich zielführend eingestuft werden, werden in einem definierten Zyklus von Planung, Tätigkeit, Kontrolle und Verbesserung, dem sogenannten PCDA-Zyklus (Plan → Do → Check → Act) umgesetzt.
Standardisierung: Erweist sich eine Verbesserung in der Praxis als real zielführend, wird diese als Standard festgelegt und in das Prozessmodell integriert. Dieser neue Standard stellt nun die Basis für eventuelle, weitere Verbesserungen dar.
In den westlichen Industrienationen wurde dieses Managementkonzept ab den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts von vielen Unternehmen meist unter dem Namen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) eingeführt. Dabei wurde das Kaizen-Konzept jedoch oft weitgehend auf die Aspekte einer kontinuierlichen Qualitätssteigerung und Kostensenkung primär auf der operativen Ebene bzw. Shopfloor-Ebene reduziert und nicht im Sinne eines grundsätzlichen und dauerhaften Hinterfragens auch der Grundannahmen betrachtet.
In den Prozess der stetigen inkrementellen Verbesserung der Prozess-Qualität und des Erhöhens des Kundennutzens sind beim Kaizen nicht nur die Führungskräfte, sondern alle Mitarbeitenden involviert. Insofern geht hiermit auch eine Verlagerung von definierten Entscheidungsbefugnissen auf die operative Ebene bzw. Shopfloor-Ebene einher. Zu deren produktiver Wahrnehmung müssen die Mitarbeitenden bzw. Arbeitsteams befähigt werden. Zudem müssen ihnen die hierfür erforderlichen Tools zur Verfügung gestellt werden.
Kaizen zielt nicht auf eine sprunghafte Verbesserung durch Innovation ab. Vielmehr sollen die bestehenden Abläufe und Prozesse, Produkte und Dienstleistungen schrittweise optimiert und die vorhandenen Ressourcen möglichst effektiv genutzt. Zudem soll durch das stärkere Involvement der Mitarbeitenden eine höhere Identifikation von ihnen mit dem Unternehmen und ihren Aufgaben erreicht werden, wodurch auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigt.
An seine Grenzen stößt das Kaizen- bzw. KVP-Konzept, wenn Unternehmen zum Beispiel aufgrund von gravierenden Marktveränderungen ein neues Geschäftsmodell brauchen oder völlig neu strukturiert werden müssen. Dann muss das Top-Management zunächst die nötigen strategischen Basisentscheidungen treffen. Diese können dann jedoch unter Zuhilfenahme von KVP-Tools auf der Bereichs-, Abteilungs- bzw. Teamebene umgesetzt werden.
Die Unternehmensberatung Kraus & Partner unterstützt Unternehmen dabei, in ihrer Organisation eine Kultur zu etablieren, die auf eine kontinuierliche Verbesserung abzielt. Sie vermittelt ihren Führungskräften und Mitarbeitenden in Trainings und Coachings das Mindset sowie die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sie zum Erkennen von Verbesserungschancen und Lernfeldern auf der personalen und organisationalen Ebene brauchen. Außerdem unterstützt sie diese dabei, die erkannten Möglichkeiten zur Verbesserung zu nutzen.
