Der Begriff „agile Strategieumsetzung“ bezeichnet eine Strategieumsetzung, die sich bei der Strategieumsetzung an den Prinzipien des agilen Arbeitens orientiert.
Das heißt konkret unter anderem
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Ein solch agiles und differenziertes Vorgehen bei der Strategieumsetzung ist (nicht nur, aber) auch nötig, wenn Unternehmen beim Bestreben, ihre Agilität zu erhöhen, erwägen, die agilen Arbeitsweisen und -methoden, die ihre Wurzeln eigentlich alle in der Softwareentwicklung haben, außer beispielsweise in der IT und (Produkt-)Entwicklung auch in anderen Bereichen oder gar im gesamten Unternehmen einzuführen.
Der Grund: Die aus der Softwareentwicklung stammenden agilen Prinzipien lassen sich oft nicht 1 zu 1 auf die anderen Bereiche übertragen.
Hierfür ein Beispiel. Ein agiles Prinzip ist das inkrementelle Arbeiten, bei dem größere und komplexere Projekte und Vorhaben, geleitet von einer Vision, nicht vorab im Detail, sondern schrittweise, in sogenannten Sprints geplant werden und den Kunden im Prozessverlauf regelmäßig sogenannte Inkremente – also (Teil-)Lösungen – ausgeliefert werden.
Ein solch inkrementelles Arbeiten ist in der Softwareentwicklung und -produktion problemlos möglich, da ein Softwareunternehmen oder IT-Bereich an seine Kunden durchaus die Alpha-Version einer Software ausliefern (zumal diese als digitales Produkt leicht distribuierbar ist) und zu ihnen sagen: „Arbeitet schon mal damit und sammelt damit Erfahrung; die Beta-Version der Software wird dann auch die Funktionen a, b und c enthalten.“
Dies ist auch vor dem Hintergrund möglich, dass es, wenn im laufenden Betrieb der Alpha-Version bei den Kunden schwerwiegende Bugs auftreten, dies in der Regel kein Riesen-Problem darstellt, u.a. weil es bei den meisten Großunternehmen bei der Einführung einer neuen systemrelevanten Software üblich ist: Die alte und die neue Software laufen einige Zeit im Parallelbetrieb, um zu vermeiden, dass ein folgenschwerer Bug den gesamten Betrieb lahmlegt.
Anders verhält sich dies zum Beispiel bei einem Autohersteller. Er kann zu seinen Kunden nicht sagen: „Wir liefern euch schon mal den Motor – zum Ausprobieren. In drei Monaten folgen dann die Kupplung und Bremse und in sechs Monaten die Karosserie.“ Ebenso kann er sich Bugs beim Betrieb nicht leisten – zumindest, wenn er teure Rückrufaktionen und Schadensersatzklagen vermeiden möchte.
Vor diesem Hintergrund ist auch beim bereichsübergreifenden Einführen der agilen Methoden bzw. bei der sogenannten Agilen Skalierung ein agiles Vorgehen nötig, bei dem bereichsbezogen reflektiert wird:
Letzteres ist auch wichtig, um den Mitarbeitern die lähmende Angst zu nehmen, alles muss und wird sich ändern – denn faktisch ist dies in der Praxis meist nur in Teilen der Organisation der Fall.
Basierend auf den Analyseergebnissen kann dann jeweils bereichsbezogen eine Umsetzungsstrategie entworfen werden. Diese gilt es dann wiederum in einem abgestimmten Gesamtkonzept zu bündeln, das ausgehend vom übergeordneten Ziel „Wir wollen als Unternehmen agiler am Markt agieren, damit wir auch mittel- und langfristig erfolgreich sind“ die Arbeit in den einzelnen Bereichen sowie ihre Kooperation gezielt entwickelt.
Dabei gilt: Agilität bei der Strategieumsetzung zeigt sich gerade darin, dass beim Umsetzen der Strategie auf der Bereichs- oder Shopfloorebene nicht nach Schema F verfahren wird, sondern die jeweiligen Rahmenbedingungen beachtet werden.
Wir als Unternehmensberatung unterstützen Unternehmen, sofern gewünscht, sowohl bei der agilen Strategieumsetzung, also auch bei der bereichsübergreifenden Einführung der agilen Prinzipien und Arbeitsweisen in ihrer Organisation. Außerdem zertifizieren wir seit vielen Jahren Agile Coach & Transformation Consultants aus, die firmenintern diesen Transformations- und Change-Prozess begleiten.
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