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Führungskräfteentwicklung - Definition

Kraus & Partner - Lexikon - Wirtschaftsbegriffe einfach erklärt

Definition - und Erklärung des Management-Begriffs "Führungskräfteentwicklung":

Mit dem Begriff „Führungskräfteentwicklung“ werden die Initiativen und Aktivitäten von Unternehmen bezeichnet, die darauf abzielen, den (künftigen) Führungskräften in ihrer Organisation die Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Einstellungen zu vermitteln, die diese zum Wahrnehmen ihrer (künftigen) Aufgaben brauchen – sei es als Individuum oder als (Führungs-)Team.

Ziel: Die Führungskräfte und die Führungskultur im Unternehmen entwickeln

Dabei zielen die Aktivitäten meist auch darauf ab, in der Führungsmannschaft ein sogenanntes Alignment zu erzielen. Das heißt, die Führungskräfte sollen sich bei ihrer Führungsarbeit von weitgehend denselben Werten, Einstellungen und Handlungsmaximen leiten lassen, so dass sich in der Organisation eine Führungskultur entwickelt, in der sich neben den Zielen auch die Werte des Unternehmens widerspiegeln.

Führungskräfteentwicklung: Zentrale Inhalte der Programme

Die inhaltliche Ausgestaltung der Führungskräfte-Entwicklungsprogramme in den Unternehmen ist sehr verschieden – unter abhängig von deren Kultur und Zielen sowie der bereits vorhandenen (Führungs-)Kompetenz der Teilnehmer. Ein weiterer Einflussfaktor ist: Sind die Führungskräfte eher auf der operative Ebene oder auf der oberen Führungsebene angesiedelt?  

Meist liegt ein Fokus der Führungskräfteentwicklungs-Programme jedoch auf Mitarbeiterführungsfragen wie
  • Mitarbeiter und Teams führen und motivieren,
  • Aufgaben definieren und delegieren sowie die Zielerreichung steuern und kontrollieren,
  • Mitarbeiter-, Feedbackgespräche führen.

Führungskräfteentwicklung-Ziel: den Bereichsalltag und sich selbst managen

Hinzu kommen Themen, sich daraus ergeben, dass die Führungskräfte in der Regel auch Team-, Abteilungs- oder Bereichsleiter sind, wie
  • Strukturen, Abläufe und Prozesse analysieren und optimieren,
  • (Change-)Projekte planen, managen und steuern und
  • die Mitarbeiter in Veränderungsprozessen führen.
Ein weiteres häufiges Thema ist das Thema „Selbstmanagement“ bzw. „Selbstführung“ für Führungskräfte, da auf den Schreitischen der Führungskräfte meist viele Fäden zusammenlaufen. Entsprechend stressig ist nicht selten ihr Arbeitsalltag und hoch somit ihr Burn-out-Risiko, sofern sie nicht über ein gutes Selbstmanagement verfügen

Führungskräfteentwicklung ein Prozess

Das Entwickeln und Realisieren der  Führungskräfteentwicklungs-Programme der Unternehmen ist stets ein mehrstufiger Prozess:
Schritt 1: Bedarfsanalyse. Oft erfolgt die Bedarfsermittlung durch eine Mitarbeiterbefragung (z.B. 360-Grad-Feedback) oder eine Führungskräfte-Audit, bei dem ermittelt wird, welchen Entwicklungsbedarf die künftigen Programm-Teilnehmer aufgrund der Zielsetzungen des Unternehmens sowie ihrer (künftigen) Funktion in der Organisation noch haben. 
Schritt 2:. Konzeption des Führungskräfteentwicklungs-Programms. Hier werden die ermittelten Bedarfe entsprechend ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit für die Zielerreichung zunächst priorisiert, bevor entschieden wird, welche (Lern-)Inhalte den Teilnehmern wie in welcher Reihenfolge vermittelt werden.
Schritt 3: Durchführung der Führungskräfteentwicklungs-Maßnahmen.
Die Einzelmaßnahmen, mit denen den Programmteilnehmern die gewünschten Kompetenzen vermittelt werden, können sehr unterschiedlich sein. Hierbei kann sich um Seminare und Trainings, Einzel-  und Teamcoachings oder Trainings-on-the-jobs handeln. Meist handelt es sich um ein Bündel von Maßnahmen. Dabei gilt für die meisten modernen Führungskräfte-Entwicklungsprogramme, dass in ihnen den Teilnehmern die gewünschten Kenntnisse und Kompetenzen nicht losgelöst vom Business vermittelt werden. Vielmehr bearbeiten die Teilnehmer Fragen und Herausforderungen, vor denen sie im Führungsalltag real steht.
Schritt 4: Evaluierung des Erfolgs der Führungskräfteentwicklung. Nicht selten wird der Erfolg der Führungskräfte-Entwicklungsprogramme durch ein zweites Audit  oder eine weitere Mitarbeiterbefragung evaluiert, bei der ermittelt wird, inwieweit sich die Kompetenz, die Einstellung und das Verhalten der Teilnehmer im Programmverlauf verändert haben.

Führungskräfteentwicklung im Wandel

Seit einigen Jahren vollzieht sich in der Führungskräfteentwicklung ein Wandel. In der Vergangenheit lag der Fokus der Führungskräfteentwicklung in den Unternehmen oft darauf, den Teilnehmern die Kompetenzen zu vermitteln, die sie zum Beispiel als Bereichsleiter zum Managen des Alltagsgeschäfts brauchen. Das ändert sich in der von rascher Veränderung und geringer Planbarkeit geprägten VUKA-Welt.

In ihr wird es den Unternehmen zunehmend wichtig, dass die (künftigen) Führungskräfte in ihrer Organisation auch Veränderungs- bzw. Innovationsprozesse in den ihnen anvertrauten Bereich initiieren und steuern können und über die Kompetenz verfügen, ihre Mitarbeiter in den damit verbundenen Veränderungsprozessen zu führen.

Deshalb haben viele Unternehmen ihre bisherigen Führungskräfte-Entwicklungsprogramme auf Eis gelegt und feilen an neuen Konzepten, die stärker den Erfordernissen der modernen, digitalen Welt entsprechen. Dabei orientieren sie sich oft am Lean Leadership Development-Modell.

Führungskräfteentwicklung und Lean Leadership

Das Lean Leadership Development Modell unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von Führungskräften vier Stufen.
Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln. Dahinter steckt die Annahme, dass künftig eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen.
Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.
Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen. Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.
Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen. In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle Führungskräfte und die gesamte Organisation eingebunden. Nun geht es darum, das „Silo-Denken“ zu überwinden und alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.

Lean Leadership: Ziele, Erwartungen der Unternehmen

Von einer entsprechenden Führungskräfteentwicklung  versprechen sich die Unternehmen, dass sich die Agilität und die Innovationskraft ihrer Organisation erhöht; außerdem, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der Führungskräfte führt – und zwar in dem Maße wie ihre Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, eigenständig ihr Verhalten und Wirken zu reflektieren und sich zu entwickeln. Insofern sehen die Unternehmen hierin auch eine Maßnahme, einer Überlastung und einem Burn-out ihrer Führungskräfte vorzubeugen.

Dr. Kraus & Partner unterstützt die Unternehmen beim Entwickeln solcher Führungskräfteentwicklungs-Programme.

K&P-Berater-Video: Führungskräfteentwicklung - Das 360 Grad Feedback
 

Mehr Informationen zum Thema "Führungskräfteentwicklung":


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