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Führen mit Zielen („management by objectives“) - Definition

Kraus & Partner - Lexikon - Wirtschaftsbegriffe einfach erklärt

Definition - und Erklärung des Management-Begriffs "Führen mit Zielen („management by objectives“)":

Bereits 1954 stellte der  2005 verstorbene Peter F. Drucker stellte das sogenannte „management by objectives“ (MbO - deutsch: "Führen mit Zielen") vor. Es zählt zu Klassikern unter den Managementkonzepten.

Seit einigen Jahren entdecken viele Unternehmen das „Führen mit Zielen“ neu –  auch solche, in denen es seit Jahrzehnten zu den offiziellen Führungsinstrumenten zählt. Häufig verstaubte es jedoch nach einiger Zeit in der Schublade, vor allem weil bei der Anwendung oft Postulate nicht beachtet wurden, die mit dem MbO verbunden sind.

Führen mit Zielen: Druckers Grundannahmen

Eine Grundannahme von Druckers Annahm lautet: Die mit den Mitarbeitern vereinbarten Ziele müssen aus den Zielsetzungen des Gesamtunternehmens abgeleitet werden. Zudem war er überzeugt: Mit MbO können die Mitarbeiter in die Geschäftsprozesse integriert werden. Sind sie ins Formulieren der Ziele involviert, engagieren sie sich stärker für ihr Erreichen – zumindest wenn sie die nötigen Handlungs- und Entscheidungsspielräume haben.
 

Führen mit Zielen: Mitarbeiter integrieren & motivieren

Insbesondere dieses Postulat gewann in den zurückliegenden Jahren an Bedeutung. Denn in ihnen wandelten sich die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den meisten Betrieben radikal. So wird heute zum Beispiel in den Kernbereichen der meisten Unternehmen die Leistung in oft bereichs- und hierarchieübergreifender Teamarbeit erbracht. Außerdem sollen die Mitarbeiter beim Wahrnehmen ihrer Aufgaben mehr Eigenverantwortung und -initiative zeigen. Das setzt voraus, dass sie die Ziele kennen, die es bei ihrer Arbeit zu erreichen gilt, und sich mit ihnen identifizieren. Denn nur dann zeigen sie das nötige Engagement

Führen mit Zielen: Mitarbeitern (Sinn-)Zusammenhänge aufzeigen


Erachten die Führungskräfte hingegen ihr Wissen um die Ziele als eine Art Geheimwissen, mit dem sie sich und ihre Position legitimierten, dann geht laut Drucker just das verloren, was das „Management by objectives“ auszeichnet. Den Mitarbeitern wird weder deutlich, in welchem Sinnzusammenhang ihre Tätigkeit steht, noch welche Bedeutung ihr Tun für den Erfolg des Unternehmens hat. Also entwickeln sie auch nicht das für das Erreichen der Ziele nötige Engagement. Und schon gar nicht können sie in ihrem Arbeitsalltag ohne Rücksprache mit ihrem „Chef“ Entscheidungen treffen, weil ihnen die nötige Orientierung fehlt.

Zielvereinbarungsgespräche führen    

Das haben zahlreiche Unternehmensführer erkannt. Eine zentrale Ursache hierfür war die strategische Neuorientierung vieler Unternehmen in Folge des hohen Wettbewerb- und Innovationsdrucks, unter dem die meisten Betriebe heute stehen. In diesem Zusammenhang definierten die Topmanager auch die Kernkompetenzen und -prozesse ihrer Organisation neu. Die hiermit verbundenen strategischen Entscheidungen mussten sie den Mitarbeitern mitteilen; außerdem mussten sie ihnen vermitteln, welche Konsequenzen sich hieraus für ihre (Alltags-)Arbeit ergeben. Hierfür sind Zielvereinbarungsgespräche ein geeignetes Instrument.

Führung mit Zielen erfordert Vertrauenskultur



Vor diesem Hintergrund entdecken viele Unternehmen das MbO neu. Sie nehmen das Führen mit Zielen zunehmend als Koordinations- und Kommunikationsinstrument wahr. Außerdem erkennen sie: MbO setzt eine bestimmte Unternehmenskultur voraus. Das Führen mit Zielen gelingt nur, wenn im Unternehmen eine Vertrauenskultur besteht, in der alle Beteiligten offen miteinander kommunizieren – unter anderem damit Zielkonflikte vermieden werden.

Ziele abstimmen und kommunizieren

Die vereinbarten Ziele müssen zudem an die nachgeordnete Hierarchieebene und die Kollegen in den Unternehmensbereichen, mit denen die Beteiligten im Arbeitsalltag kooperieren, kommuniziert werden. Sonst ist kein „cross-funktionales“ Abstimmen der Ziele möglich. Hieran mangelt es in vielen Unternehmen. Dabei ist dieser Prozess extrem wichtig; denn in ihm werden alle Beteiligten sensibler für die Schnittstellen, an denen in der Regel die meisten Konflikte und Effizienzverluste entstehen.

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