Logo Element - Dr. Kraus & Partner

Strategien planen und umsetzen

Was ist eine Strategie?

Jeder braucht sie, aber was genau bedeutet sie eigentlich?

Der Begriff Strategie ist fast so alt, wie die Menschheit selbst. In der Geschichte wurde er oft gerne im Zusammenhang mit der Kriegführung verbunden. Nicht von ungefähr ist auch der Ursprung des Begriffs Strategie hergeleitet aus „Heeresführung“  (stratos = Heer) und  (agein = führen). Neudeutsch interpretieren wir als Strategieberater diesen Begriff als "die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele."

Die Strategiedimensionen

Dauerhaft erfolgreich am Markt

Aus unserer Sicht (unabhängig von der Strategieschule) muss sich ein Unternehmen, das sich dauerhaft am Markt halten will, immer mit folgenden 4 Dimensionen beschäftigen:
  • Früh erkennen, welche Trends sich am Markt ergeben 
  • In der Lage zu sein diese Trends richtig zu interpretieren und dann die entsprechenden Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln 
  • Zu erkennen was der Wettbewerb dazu macht und sich richtig dazu als Unternehmen positionieren 
  • In der Lage zu sein die Organisation schnell auf die neuen Strategien zu „impfen“ und auf den neuen Kurs auszurichten

Strategiedimensionen auf einen Blick

Grafik Strategiedimensionen

(1) Trends erkennen 
Der Strategie inhärent ist die Beobachtung und das Agieren bzw. Reagieren auf Zeittrends, da diese ansonsten Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben. In den letzten Jahren haben sich unter anderem vier Zeittrends herauskristallisiert, die die Strategie eines Unternehmens beeinflussen:
  • Die Beobachtungszyklen werden immer recherchenintensiver. In unserer Wissensgesellschaft gibt es immer mehr und mehr Quellen von Informationen, die bei durchleuchtet werden müssen (Internet, soziale Netzwerke uvm.) 
  • Die Marktzyklen werden immer kürzer. Die Zeit, die ein Unternehmen ein Produkt alleine am Markt vertreibt wird durch die fortschreitende Globalisierung und dem gestiegenen Wettbewerb immer kürzer. 
  • Entstehungszyklen werden fast immer teurer (Produktentwicklung). Bedenkt man zum Beispiel, was für Ausgaben in der Chip-Industrie bei der Entwicklung neuer und leistungsfähiger Prozessoren anfallen und vergleicht diese mit den Ausgaben vor gut 20 Jahren, steckt heutzutage ein Vielfaches an Geld in der Entwicklung wie damals. 
  • Entsorgungsphase wird immer wichtiger. Als Folge der steigenden Umweltproblematik wird der Verbraucher mehr und mehr darauf achten, welches Unternehmen für seine Produkte auch mögliche Rücknahmen und Entsorgungswege mit „verkauft“.
(2) Innovationen generieren 
Die zweite Strategiedimension betrifft die Ableitung der richtigen Schlüsse aus der Trendanalyse: Denn in der Zukunft erfolgreich sein wird ein Unternehmen nur dann, wenn es Neues entwickelt, was die veränderten Markterfordernisse bestens bedienen. Das können sowohl Weiterentwicklungen bereits bestehender Angebote als auch völlig neue Produkte sein. 

Unterschiedliche Fragestellungen können Unternehmen auf der Suche nach Innovationen voranbringen: 
 
  • Wie können wir unsere Fähigkeiten zusätzlich gewinnbringend einsetzen?
  • Welchen (Mega-)trend können wir ausnutzen?
  • Welche Anforderungen werden unsere Kunden morgen an uns stellen?
  • Welche neuen Kunden können wir mit veränderten Produkte erreichen?
  • Durch welche Veränderungen an unseren Produkten kommen wir von einem umkämpften in einen weniger umkämpften Markt oder schaffen vielleicht sogar einen ganz neuen (Blue Ocean-Ansatz von W. Chan Kim und Renée Mauborgne)?
Weitere Details zum Thema Innovation haben wir für Sie unter dem Thema "Innovation" für Sie aufbereitet.
 
Zitat Icon

Egal, wie das Geschäftsmodell aussieht, es spielt keine Rolle, was irgendjemand davon hält, wenn die Kunden es nicht mögen." (Paul Gratton)

(3) Business-Modell entwickeln 
Ein Business-Modell ist eine beispielhafte theoretische Beschreibung eines Geschäftes und ermöglicht die Analyse des Umfelds und die Ableitung von Strategien, sowie strategischen Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele. Bei der Entwicklung eines Business-Modells stehen mehrere Methoden und Tools unterstützend zur Auswahl.
  1. SWOT-Analyse: Bei der SWOT-Analyse werden interne Stärken und Schwächen und externe Chancen und Risiken anhand einer Matrix identifiziert und abgeglichen. Anschließend werden versucht die Stärken & Chancen auszubauen und die Schwächen & Risiken zu minimieren.
  2. Balanced Scorecard: Die Balanced Scorecard ist ein zusammenfassendes Mess- und Steuerungsinstrument, das neben den finanziellen Kennzahlen auch die Kunden-, die Prozess- sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive betrachtet. Sie ist das Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und –umsetzung.
  3. Porter’s 5 Forces: Five Forces basiert auf der Erkenntnis, dass der Wettbewerb in einer Branche von fünf Faktoren abhängt, die das Gewinnpotenzial und die Position einer Organisation bestimmen: 
  • Potentielle Neueinsteiger
  • Verhandlungsmacht der Kunden
  • Verhandlungsmacht der Lieferanten
  • Bedrohung durch Substitute
  • Wettbewerb zwischen bestehenden Unternehmen       
  1. BCG-Matrix: Die Geschäftsfeldmatrix wird auch Portfoliomatrix genannt, wurde von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt und stellt die wettbewerbliche Gesamtsituation eines Portfolios der Geschäftsfelder eines Unternehmens sowie den Zusammenhang zwischen dem Produktlebenszyklus und der Gewinnerfahrungskurve graphisch dar.
  2. McKinsey-Portfolio: Besser bekannt als Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio. Kerngedanke ist es Normstrategien für das strategische Management abzuleiten, die auf den beiden Variablen Marktattraktivität und relativem Marktvorteil basieren. Abhängig von der Ausprägung dieser Variablen ist der untersuchte Gegenstand in einem der neun Felder platziert. Diesen Feldern sind dann Normstrategien zugeordnet.
  3. 7-S-Konzept von McKinsey: Grunderkenntnis ist, dass ein Unternehmen mehr ist, als nur die Struktur. Eine Unternehmung wird durch sieben Kernvariablen beeinflusst, die für die Gestaltung des Unternehmen entscheidend sind und Ansatzpunkte für Interventionen bieten. Die sieben Kernvariablen werden in ‚hard facts‘ und ‚soft facts‘ eingeteilt.
(4) Schnell in der Umsetzung
Für viele Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, ob Sie die Ideen und Vorhaben schnell und professionell in die Praxis umsetzen können. Diese Tatsache ist u.a. eine Folge des zweiten Zeittrends. Die Umsetzung wird durch einige Punkte positiv bedingt:
  • professionelles und menschliches Change-Management; Mitarbeiter auf den neuen Weg begleiten
  • proaktive Führung von Mitarbeitern
  • effiziente Produkteinführungsprozesse
  • professionelles Projektmanagement
  • Zielvereinbarungskaskaden  
Zitat Icon

Nur Unternehmen, die alle 4 Felder mit der notwendigen Professionalität behandeln, werden dauerhaft erfolgreich bleiben!"


Zurück zur Übersicht


Die Strategieschulen

Strategieentwicklungsprozesse im Vergleich

Eine Strategie kann in Unternehmen auf unterschiedliche Weise entwickelt werden. Die folgenden drei Denkschulen sind aus unserer Beratungserfahrung in zahlreichen Strategie- und Change Projekten die häufigsten:

(1) Die Planschule der Strategie
Die Planschule hat den Grundsatz inhärent, dass aufbauend auf Analysemethoden (SWOT, Balanced Scorecard, o.ä), am Ende des Strategieprozesses ein klares Ziel mit einem dazugehörigen Umsetzungsplan steht. Ziel der Planschule ist es einen „Gesamtwurf“ zu erhalten mit dem das Unternehmen das Budget und operative Pläne zur Umsetzung sicherstellen kann.
Die drei Prämissen der Planschule:
  • Die Strategie ergibt sich aus einem kontrollierten, bewussten Prozess formaler Planung.
  • Die Prozessverantwortung liegt prinzipiell bei der Unternehmensleitung.
  • Damit die Strategien unter detaillierter Betrachtung von Zielen, Budget sowie Programmen und Plänen verschiedenster Art implementiert werden können, müssen die im Prozess hervorgebrachten Strategien fertig formuliert und ausdrücklich festgehalten werden.
  • Strategieentwicklungsprozesse, die dem Anspruch der Planschule folgen, laufen immer nach einem ähnlichen Schema ab. In einem ersten Schritt wird eine saubere Bestandsaufnahme gemacht, dann werden die Ziele bzw. die strategische Ausrichtung und Positionierung festgelegt um dann die Planung der entsprechenden Maßnahmen und Aktionen zur Erreichung dieses Ziels vorzunehmen. Das Ergebnis eines Strategieentwicklungsprozesses ist somit immer ein Gesamtkonzept, dass gut durchdacht sein sollte.
Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass in einem ersten Schritt viel Energie in die Entwicklung und Festlegung der Richtung in der das Unternehmen sich entwickeln soll, fließt. Das Strategie-Team, also die Personen, die sich damit beschäftigen, investieren viel Zeit, verarbeiten viele Informationen um zu dem Gesamtkonzept zu kommen. Da sich alle Beteiligen bewusst sind, dass das Strategieergebnis-Dokument weitreichende Konsequenzen für die Ausrichtung des Unternehmens haben wird, fließt viel „Hirnschmalz“ in den Prozess. Die Entscheider müssen sich zusammenraufen und dann auch eine Entscheidung über die Ausrichtung des Unternehmens treffen. Dies führt automatisch zu einem Prozess des „Alignments“ also des gemeinsamen „Vereinbarens“, wo die Reise mit dem Unternehmen hingehen soll.

Es gibt aber auch Nachteile. Einer der Nachteile liegt in der Annahme, dass die Strategie geplant und prognostiziert werden kann. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Zukunft determiniert ist und eine Planung eintrifft ist notorisch unpräzise. Auf plötzlich eintretende Veränderungen am Markt kann die Planschule nur schwer flexibel reagieren. Ein permanentes Anpassen und Revidieren der Strategie wird von den Beteiligten oft als Indiz für die Schwäche der erarbeiteten Strategie interpretiert. So kann es passieren, dass Unternehmen weiterhin an einem beschlossenem Kurs festhalten, obwohl neuere Indikatoren dafür sprächen, die Strategie zu revidieren.

(2) Die Unternehmerschule
Besonders im Mittelstand gibt es oft Unternehmerpersönlichkeiten, die intuitiv ahnen, wie sich Märkte entwickeln werden. Die Strategieentwicklung ist oft ein innerer Dialog dieses Unternehmers. Entscheidungen über die Ausrichtung werden oft solitär und mit unternehmerischem Mut zum Risiko getroffen. Gemäß der Unternehmerischen Schule ist die Strategie eine Perspektive der Leader einer Organisation, die mit einem Bild und einer einzuschlagenden Richtung (Vision) einhergeht. Die Strategie bezieht sich daher sehr auf die Intuition, Urteilsvermögen, Erfahrungen und Erkenntnisse des Chefs. Oft kann er seine Entscheidung gar nicht mit Zahlen begründen. Er spürt aber, dass sich hier eine Richtung auftut, die er dann als Pionier besetzt. Als Christoph Columbus vorgeschlagen hat nach Westen zu segeln, um im Osten anzukommen, haben ihn auch viele für verrückt erklärt…

Die sechs Prämissen der Unternehmerschule:
  • Die Strategie ist als Vision von der Zukunft der Organisation in den Gedanken der Leader.
  • Der Prozess der Strategieentwicklung wurzelt in der Erfahrung und Intuition der Unternehmensführung, gleich ob diese die Strategie selbst konzipieren.
  • Die Leader vertreten die Vision zielstrebig und können bei Bedarf die Implementierung revolvierend neu ausrichten.
  • Die strategische Vision ist formbar in dem Sinne, dass sie beabsichtigt und zugleich auch sich herausbildend ist.
  • Die Organisation ist formbar.
  • Die Strategie zielt meist auf Marktnischen, die vor den direkten Kräften des Wettbewerbs geschützt sind.
Der Vorteil dieser Schule liegt in der Kraft neue Wege zu gehen. Vor allem nicht Strategien ausschließlich auf Fakten und Zahlen aufzubauen (die ja eh meistens die Vergangenheit darstellen), sondern Energie in neue Ideen und Konzepte zu stecken. Die Bedenken gegen die Unternehmerschule richten sich vorwiegend gegen die Konzentration des Strategieentwicklungsprozesses, der im Wesentlichen auf den Charakter einer Persönlichkeit beruht. Der Prozess wirkt daher meist von außen wie eine „Black Box“, da die Schlüsselentscheidungen im „Kopf“ der Leader getroffen werden.  Dadurch leidet oft diese Schule an einer fehlenden Akzeptanz der Organisation für die Ideen des Chefs. Bei der Unternehmerschule geht es somit vor allem darum eine „Verständnis-Verbindung“ zwischen Chef und dem Rest der Organisation zu schaffen. Nur, wenn die Ideen des visionären Chefs von den Mitarbeitern geteilt werden, entsteht eine nicht mehr bremsbare Dynamik!

(3) Die Lernschule der Strategie
Grundgedanke der Lernschule ist es, das der Strategieentwicklungsprozess als ein kontinuierlicher Lernprozess ist. Primäres Ziel ist es, dass sich die Mitarbeiter permanent mit der Zukunft auseinandersetzen. Das Management soll nicht nur „ausführendes Organ“ sein, sondern sich vielmehr dauerhaft verantwortlich fühlen für die Ausrichtung des Unternehmens. Da sich ja die Umwelt permanent ändert, bedeutet dies, dass vor allem die Führungscrew regelmäßig die neuen Indikatoren aufgreift, analysiert und Rückschlüsse auf das aktuelle Geschäft zieht. Dabei auch durchaus „Versuchsballons“ startet. Der Satz „Lass uns mal testen, ob diese Richtung für uns interessant sein könnte, ist bei dieser Schule häufiger zu hören. Strategie wird somit als kontinuierliche Auseinandersetzung mit der Zukunft gesehen.

Die fünf Prämissen der Lernschule:
  • Die komplexe und unvorhersehbare Natur der Umwelt schließt eine bewusste Kontrolle aus.
  • Das kollektive System als solches ist Element des Lernprozesses.
  • Reflektierendes Denken über Verhalten, die den Handlungen ihren Sinn geben, sind Inhalt des kollektiven Lernen.
  • Aufgabe der Unternehmensführung ist es, den strategischen Lernprozess zu managen, so dass neue Strategien evolvieren können.
  • Strategien erscheinen daher anfangs als Muster der Vergangenheit, die im Zeitverlauf zu Plänen für die Zukunft werden.
Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in der Schaffung einer positiven Grundhaltung der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen. Wird dies konsequent verfolgt, ist die Organisation in der Lage früh Indikatoren aus dem Markt aufzugreifen und darauf zu reagieren. Es besteht eine hohe Flexibilität und Bereitschaft sich auf Neues einzulassen und damit zu experimentieren. Auf der anderen Seite kann dieses Verhalten zu einer Orientierungslosigkeit und fehlendem „Alignment“ führen, da permanent immer wieder alles in Frage gestellt wird.

 
Zitat Icon

Always remember that this whole thing was started with a mouse." (Walt Disney)


Zurück zur Übersicht


Strategie im Gleichgewicht zur Kultur

TYPISCHE FÄLLE ZUM THEMA STRATEGIE

Wann wir gerufen werden

Als Experten sowohl für die Strategieentwicklung wie für die Umsetzung haben wir viel Erfahrung.
Dies sind einige unserer typischen Mandate: 
  • Vertriebs- und Strategie-Check
  • Strategie-Projektmanagement
  • Strategieprozess-Moderation
  • Kundenbedürfnisse entdecken
  • Kundensegmente bestimmen
  • Markt- und Technologietrends identifizieren
  • Geschäftsmodell-Innovationen
  • Marktanalysen
  • Vertriebsstrategie

Kontakt

Sitemap