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Personal und Personalmanagement

Human Ressources für die Zukunft aufstellen

Personalabteilung im Wandel

Personalabteilungen erleben derzeit einen tiefgreifenden Wandel hinsichtlich Funktion und Bedeutung in den Unternehmen. Unternehmen erwarten von Ihnen einen klaren Mehrwert! Wenn dieser Mehrwert nicht geleistet wird, stellt sich zu Recht die Frage nach dem Outsourcing zentraler Funktionen einer HR Abteilung. Wir unterstützen in diesem Transformationsprozess „weg von der klassischen Personaladministration und hin zu einem strategischen Partner für das Management“.
Dabei glauben wir daran, dass ein etabliertes und auf das Unternehmen zugeschnittene Talentmanagement maximalen Nutzen entfalten kann. Ein strategisches Talentmanagement greift die Unternehmensstrategie auf und leitet sich direkt aus dieser ab:
  • Welche besonderen Kompetenzen werden benötigt, um die Strategie erfolgreich umzusetzen?
  • Welche Stärken soll das Unternehmen entwickeln, um sich erfolgreich am Markt zu behaupten?
  • Schnelligkeit? Null Fehler? Innovation?
Wenn diese Frage beantwortet ist, kann HR Maßnahmen einleiten, um sich erfolgreich für die Zukunft aufzustellen. 

Dimensionen einer strategischen Personal- und Führungskräfteentwicklung

Human Ressources in der Veränderung

Dimensionen Personalentwicklung

Unser Veränderungsvorgehen bei der Personal- und Führungskräfteentwicklung

Den Wandel gestalten

Der Grad der Inanspruchnahme der Leistungen von Dr. Kraus und Partner kann sehr unterschiedlich sein. Wir haben Kunden, die ausschließlich Trainings buchen, bis hin zu Kunden, die ihre gesamte Personal- und Organisationsentwicklung mit uns durchführen. Diese Entscheidung hängt von der internen Strategie des Unternehmens ab. 

Entwickeln von Mitarbeitern
  • Entwerfen und Umsetzen von Trainingskonzepten  
  • Konzipieren und Umsetzen von Führungs- und Fachnachwuchsprogrammen
  • Ausarbeiten und  Umsetzen von Leadershipprogrammen
  • Maßschneidern von Follow-ups
  • Begleiten von Trainings on the Job
  • Durchführen von Coachings
  • Trainieren der Trainer
  • Managen von outgesourcten Akademien
Entwickeln einer  Firmenkultur
  • Entwickeln von Visionen  
  • Erarbeiten von Führungsphilosophien
  • Beschreiben von Unternehmenswerten
  • Durchführen von Kulturanalysen
  • Entwickeln und Durchführen von Gruppenveranstaltungen
  • Begleiten von Teamentwicklungen
  • Refektieren des Führungsstils
  • Begleiten von Führungskräften in der Entwicklung ihrer Teams 
Definieren von Leistungsmaßstäben
  • Entwickeln von Kompetenzmodellen, die zum Unternehmen passen
  • Standardisieren von Stellenbeschreibungen
  • Unterstützen der Personalauswahl
  • Entdecken und Fördern von High Potentials für das Unternehmen
  • Durchführen von Bildungsbedarfsanalysen
  • Design und Durchführen von Projektarbeit
  • Entwickeln und Durchführen von Assessment-Verfahren
Messen von Leistungen
…mittels unterschiedlichster Methoden wie
  • Balanced Scorecard
  • SWOT-Analyse
  • 360° Feedback
  • Leistungsgespräch und  Mitarbeitergespräch
  • Lean-Management-Methoden
  • Gap-Analyse
  • Kennzahlen-Cockpit

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Leadership Diagnostics

Personaldiagnostik als Ausgangslage

Eine fundierte Personaldiagnostik bildet die Ausgangsbasis für alle weiteren Aktivitäten: Sie liefert verlässliche, vergleichbare Daten, die nicht nur zur gezielten Personalplanung und -entwicklung eingesetzt werden können, sondern auch zum Talent Management-Controlling.

K&P Leadership Diagnostics umfasst zwei grundlegende Bereiche mit unterschiedlichen Zielsetzungen:
  1. Die „Auswahlorientierte Diagnostik“ zur Besetzung einer oder mehrerer konkreter Stellen
  2. Die „Entwicklungsorientierte Diagnostik“ zur individuellen Identifikation von Potenzial und Verbesserungsmöglichkeiten als Basis für passgenaue Entwicklungsmaßnahmen.

In jedem Bereich stehen drei zentrale Diagnostik-Methoden zur Verfügung:

Persönlichkeitstests
  • Liefern auf der Basis von Selbst- und mitunter auch Fremdeinschätzung erste „Persönlichkeitsskizzen“ der Kandidaten.
  • Geringer Zeit- und Kostenaufwand, liefern leicht nachvollziehbare Diagnostik-Ergebnisse
  • Geeignet für die Vorauswahl bzw. Basis-Diagnose von Kandidaten.
  • Soll die Diagnostik dagegen als Grundlage für wichtige Personalentscheidungen dienen, ist der Einsatz von Persönlichkeitstests ausschließlich in Verbindung mit weiteren, tiefergehenden Diagnostik-Maßnahmen (Interviews, Audit-Formate) ratsam.

Interviews
  • Gesprächsbasierte, leitfadengestützte Diagnostik-Form.
  • Belegen im Bereich „Zeit-/Kosten-Aufwand“ das Mittelfeld
  • Im Anschluss an Persönlichkeitstests, im Vorfeld bzw. als Bestandteil von Audit-Formaten oder auch als Einzelmaßnahme einsetzbar. Geeignete Datenbasis für Personalauswahl- und -entwicklung.

Audit-Formate / simulationsorientierte Diagnostik
  • „Simulationsorientierte“ Diagnostik-Form: Nicht mündliche oder schriftliche Aussagen, sondern das tatsächliche Verhalten der Kandidaten bildet die Analyse-Basis.
  • Im Vergleich zu Tests und Interviews: Umfassendste Analyse-Tiefe, höherer Zeit-/Kostenaufwand
  • Ergiebigste Datenbasis für Personalauswahl und Personalentwicklung.
  • Die Konzeption eines unternehmensspezifischen Kompetenzmodells, die mehrfache Erhebung der einzelnen Kompetenzen durch praxisnahe Übungen sowie die Erstellung eines ausführlichen Reports für jeden Kandidaten bilden die Qualitätsmerkmale eines gelungenen Audit-Formats.

Leadership Training

Effektive Entwicklungsmaßnahmen sind vor allem eines: Bedarfs- und bedürfnisorientiert.
Auch Trainings sollten niemals pauschal „für alle“ verordnet werden, sondern sich an einer individuellen Potenzial-Analyse orientieren.
Zentrale Themen, die für Nachwuchskräfte wie auch Professionals im Führungsalltag von Bedeutung sind, umfassen etwa:
  • „Präsentieren & Überzeugen“: Wie präsentiere ich ebenso anschaulich wie präzise? Wie nutze ich die Macht der Sprache, um mein Gegenüber zu begeistern? Wie überzeuge ich bei Medien-Auftritten?
  • „Status-Intelligenz einsetzen“: Wie gehe ich authentisch, sympathisch und durchsetzungsfähig zugleich in Führung?
  • „Kommunikationsprozesse steuern“: Wie sichere ich konkrete, nachhaltige Ergebnisse in Meetings und Besprechungen? Wie gehe ich mit (unterschwelligen) Konflikten im Unternehmen um? Wie erzeuge ich in Verhandlungen eine win-win-Situation?
  • „Mitarbeiter führen“: Wie führe ich in Change Situationen? Wie werde ich unterschiedlichen „Mitarbeiter-Typen“ in meiner Führungsrolle gerecht?
  • „Mitarbeiterpotenzial erkennen“: Wie beurteile ich Mitarbeiter möglichst objektiv und verlässlich? Wie gebe ich Feedback – auch in „schwierigen“ Situationen?
  • „Teams entwickeln“: Wie fördere ich die Zusammenarbeit in meinem Team? Wie können wir Identität entwickeln und Konflikte lösen?

Leadership Coaching

Unter „Coaching“ verstehen wir die personenzentrierte Arbeit mit Führungskräften in Bezug auf die Frage, wie die Führungsrolle von der Person ausgestaltet und bewältigt wird.
K&P Leadership Coachings können Teil eines umfassenden Talent Management-Programms sein, oder aber als eigenständiges Instrument eingesetzt werden.
Besondere Wirksamkeit entfalten Coaching-Sessions häufig in Kombination mit Diagnostik-Maßnahmen wie dem K360° Feedback: Durch wiederholte Messungen können die durch den Coaching-Prozess bewirkten Veränderungen für den Coachee sichtbar gemacht werden.

Talent Management als Erfolgsfaktor im Leadership Development

Ausbau von Mitarbeiter für die Zukunft

Was ist Talent Management?

„Die langfristige, systematische Identifikation und Förderung von Schlüsselkandidaten zur erfolgreichen Umsetzung strategischer Unternehmensziele“ – oder, aus Prozess-Sicht:
  • Kurs bestimmen: Welche kurz-, mittel- und langfristigen Ziele steuert das Unternehmen an?
  • Aufgaben und Kompetenzen-Anforderungen ableiten: Was muss getan werden, um diese Ziele zu erreichen? Welche Fähigkeiten erfordern die einzelnen Aufgaben? 
  • Führungspotenzial identifizieren und  fördern: Wer verfügt über welche Talente? Wie kann der Einzelne gemäß seinen Stärken eingesetzt werden und wo kann er sich weiterentwickeln?
  • Zielerreichung überprüfen: Wie erfolgreich ist die einzelne Führungskraft in ihrer (neuen) Position? Welche strategischen Ziele konnten bereits erreicht werden; wo sind noch Kurskorrekturen nötig? 

Warum Talent Management?

Den bestmöglichen Kandidaten für eine Schlüsselposition zu finden – eine ebenso wichtige wie schwierige Aufgabe. Das Problem: Muss aufgrund fehlender Nachfolge-Planung unter Zeitdruck entschieden werden, fällt die Wahl häufig nicht auf den besten, sondern den erstbesten Kandidaten. 
Dabei birgt eine falsche Stellenbesetzung handfeste wirtschaftliche Nachteile für das Unternehmen: Weder kann die (Nachwuchs-) Führungskraft die an sie gestellten Anforderungen optimal erfüllen, noch werden ihre tatsächlichen Kompetenzen ausgeschöpft. 
Demgegenüber sorgt strategisches Talent Management für…
  • eine organisationsweite Leistungssteigerung durch optimierte, regelmäßig evaluierte Stellenbesetzungs- und Personalentwicklungsprozesse
  • eine Reduktion der Personalkosten durch geringere Fehlzeiten und weniger Fluktuation
  • zufriedene und motivierte Mitarbeiter durch eine enge Verbindung von systematischer Nachfolge- und persönlicher Karriereplanung

K&P Talent Management

K&P betrachtet Talent Management als einen kontinuierlichen Prozess, der nur dann erfolgreich verlaufen kann, wenn er Strategie, Struktur und Kultur miteinander verbindet: 
  • Talent Management-Strategie: Definition kurz-, mittel- und langfristiger Ziele zur Umsetzung der Unternehmensstrategie, Einsatz von Kennzahlen zur Erfolgsmessung 
  • Talent Management-Struktur: Implementierung und Durchführung standardisierter Leadership-Development-Maßnahmen: Diagnostik, Training, Coaching
  • Talent Management-Kultur: Die unternehmensinterne Wahrnehmung und Akzeptanz von Talent-Management 

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Assessment Center zur Auswahl von Mitarbeitern

Die richtigen Mitarbeiter finden

Bei dem Audit oder auch Assessment Center (AC) handelt es sich um ein simulationsorientiertes Verfahren der Personalauswahl, durch das Sie die Passung von Kandidat und Stelle sowie die Passung von Kandidat und Unternehmen prüfen können.

Zu diesem Zweck entwickeln wir zunächst unter Einbezug bereits vorhandener Vorlagen ein Stellenanforderungsprofil sowie ein daraus abgeleitetes Kompetenzmodell.

Auf dieser Basis konzipieren wir für Sie ein individuelles Assessment Center, das wir entweder selbstständig oder mit Ihrer Unterstützung als Beobachter durchführen. Da sich eine Mischung aus externen und internen Beobachtern als optimal erwiesen hat, würden wir Ihnen jedoch immer die Teilnahme am AC als Beobachter empfehlen. Die  erforderliche Beurteilungshaltung und –methodik bringen wir Ihnen im Rahmen eines eintägigen Beobachter-Trainings näher.

Baustein 1: Grund-Variante
Unser AC‘s bieten wir in drei Grund-Varianten an, die sich zwischen den beiden Polen „geringer Zeit-/Kostenaufwand“ und „maximaler Analyse-Tiefe“ bewegen.
  • Assessment Center I: Basis-Analyse (bis zu 6 Beobachtungsdimensionen), Produktvariante mit geringstem Zeit-/ Kostenaufwand
  • Assessment Center II: Tiefergehende Analyse (bis zu 11 Beobachtungsdimensionen), ausgewogener Zeit-/Kostenaufwand
  • Assessment Center III: Produkt-Variante mit umfassendster Analyse-Tiefe (bis zu 16 Beobachtungsdimensionen), verbunden mit höherem Zeit-/Kostenaufwand.

Baustein 2: Zielgruppen-spezifische Faktoren
Auf Basis der gewählten Produktvariante entwickeln wir in Abstimmung mit Ihnen ein auf Ihre individuellen Bedürfnisse und Anforderungen zugeschnittenes Assessment Center. Dabei können u.a. folgende Faktoren frei (unabhängig von der Produkt-Variante) festgelegt werden:
  • Kandidaten-Funktion (Führungskräfte, Fachkräfte)
  • Kandidaten-Level (Nachwuchskräfte, Professionals)
  • Gruppengröße


Im AC werden die Kandidaten durch eine Vielzahl unterschiedlicher Übungen (Vorträge, Rollenspiele etc.) in Situationen versetzt, die direkt oder indirekt für die zu besetzende Stelle relevant sind. Die in diesem Rahmen gezeigten Verhaltensweisen werden auf der Grundlage des zuvor festgelegten Kompetenzmodells analysiert und im Anschluss in Form aussagekräftiger Reports (für das Unternehmen und für die Kandidaten) ausgewertet.

Ein spezieller Fall: Beurteilungsgespräch

Führen von Beurteilungsgesprächen

Zielgruppengerechte Personalentwicklung

„Mangelnde Kommunikation und Einbindung durch die Firmenleitung“ und „Mangelnde Aufstiegschancen trotz guter Arbeitsleistung“ – das sind laut aktueller Umfragen die Hauptgründe, die Mitarbeiter zu einer Kündigung veranlassen.

Doch bevor Arbeitgeber angesichts dieser Nachrichten schnell zur PE-Gießkanne greifen, um nach dem Prinzip „Weiterbildung für alle!“ alle Mitarbeiter mit einem pauschalen Entwicklungsangebot zu versorgen, müssen folgende Fragen beantwortet werden: Wie möchte der einzelne Mitarbeiter denn eingebunden werden? Und wohin möchte er sich eigentlich genau entwickeln?

Das Gespräch beruht auf einem Interview-Leitfaden, über den unternehmensspezifische Kompetenz-Kriterien auf einer festgelegten Bewertungsskala abgeprüft werden. Im Gegensatz zum Einstellungsinterview ist das Beurteilungsgespräch nicht auf die Besetzung einer bestimmten Stelle, sondern auf die Analyse von Potenzial, Interessen und Motivationsstruktur des Kandidaten ausgerichtet.

Im Mittelpunkt stehen Fragen wie:
  • Wie ist der Kandidat mit seiner momentanen Arbeitssituation zufrieden?
  • Wo sieht er Probleme in seinem Arbeitsbereich und wie würde er sie lösen?
  • Wo sieht er die Stärken des Unternehmens im Allgemeinen und seines Bereichs im Besonderen? Was begeistert ihn?
  • Wie schätzt der Kandidat seine eigenen Stärken, wie seine Schwächen ein?
  • Wie bringt er seine Stärken im Arbeitsalltag ein?
  • Wie arbeitet er an seinen Schwächen?
  • Wie stellt er sich seine berufliche Zukunft vor?
  • Was möchte er tun, um seine beruflichen Ziele zu erreichen?

Baustein 1: Themenfokus
  • Bereichsübergreifendes Beurteilungsgespräch: Wenn Ihre Kandidaten aus unterschiedlichen Fachbereichen stammen und Sie sie auf allgemeine, d.h. bereichsübergreifende Kompetenzen prüfen wollen.
  • Spezial-Beurteilungsgespräch:Wenn Sie Ihre Kandidaten dagegen auf ihr Potenzial als Fach- oder Führungskraft in einem ganz bestimmten Funktionsbereich hin analysieren möchten.

Baustein 2: Grund-Varianten
Das K&P-Beurteilungsgespräch bieten wir in drei Grund-Varianten an, die sich zwischen den beiden Polen „geringer Zeit-/Kostenaufwand“ und „maximaler Analyse-Tiefe“ bewegen.
  • Beurteilungsgespräch I: Basis-Analyse (bis zu 6 Beobachtungsdimensionen), Produktvariante mit geringstem Zeit-/ Kostenaufwand
  • Beurteilungsgespräch II: Tiefergehende Analyse (bis zu 11 Beobachtungs- dimensionen), ausgewogener Zeit-/Kostenaufwand
  • Beurteilungsgespräch III: Produkt-Variante mit umfassendster Analyse-Tiefe (bis zu 16 Beobachtungsdimensionen), verbunden mit höherem Zeit-/Kostenaufwand.

Baustein 3: Zielgruppen-spezifische Faktoren
Auf Basis der gewählten Produktvariante entwickeln wir in Abstimmung mit Ihnen ein auf Ihre individuellen Bedürfnisse und Anforderungen zugeschnittenes Beurteilungsgespräch. Dabei können u.a. folgende Faktoren frei (unabhängig von der Produkt-Variante) festgelegt werden:
  • Kandidaten-Funktion (Führungskräfte, Fachkräfte)
  • Kandidaten-Level (Nachwuchskräfte, Professionals)
  • Kandidaten-Anzahl

Der Einsatz des Beurteilungsgespräches
In seiner entwicklungsorientierten Ausrichtung kann das Interview sowohl als eigenständige Diagnostik-Maßnahme, als auch als Bestandteil eines umfassenderen Diagnostik-Prozesses eingesetzt werden: z.B. als eine dem Development Center (DC) vorausgehende Maßnahme. Als letzter „Baustein“ am Ende eines DC kann das Beurteilungsgespräch dazu genutzt werden, um den Teilnehmern u.a. die Möglichkeit zur Selbstreflexion zu geben.

Potenzialanalyse auf der oberen Führungsebene:
Während das DC üblicherweise vor allem für Nachwuchskräfte eingesetzt wird, ist das Beurteilungsgespräch auch für Professionals der oberen Führungsebene geeignet.

Basis eines systematischen Talentmanagements:
Bislang nicht erkannte Potenziale, aber auch problematische Qualifikationslücken können frühzeitig identifiziert werden – eine der wichtigsten Voraussetzungen für die strategische Nachfolgeplanung und die persönliche Karriere-Planung.

Passgenaue Personalentwicklung:
Durch die Diagnostik-Ergebnisse können Maßnahmen wie Trainings und Coachings individuell abgestimmt werden, so dass eine bedarfsorientierte Weiterbildung gewährleistet ist. Auf diese Weise werden Kosten für unnötige Entwicklungsmaßnahmen eingespart und die Budgetplanung vereinfacht.

Wirksames Talent Management-Controlling:
Die Implementierung des Beurteilungsgesprächs als standardisiertes Diagnostik-Instrument ermöglicht es Ihnen zudem, die Effektivität der eingesetzten Trainingsmaßnahmen zu überprüfen und die Entwicklung Ihrer Leistungsträger im Auge zu behalten. Erst durch den regelmäßigen Abgleich der Kompetenz-Daten mit den aus den strategischen Zielen abgeleiteten Anforderungen wird wirksames Talent-Management-Controlling möglich.

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