Lean Management nicht nur in der Produktion

Die Lean-Philosophie zielt darauf ab, Probleme an die Oberfläche zu holen und sichtbar zu machen – anstatt sie zu verstecken. Doch wo Probleme identifiziert und analysiert werden, werden auch Fehler benannt, und wer gibt schon gerne Fehler zu? Und welche Unternehmen „belohnen“‘ Mitarbeiter die Fehler machen oder Probleme aufdecken? Nur wenige! Dabei ist genau das der Kern von Lean Management: eine (Unternehmens-)Kultur zu schaffen, die Fehler nicht verurteilt, sondern in ihnen – wie in erkannten Problemen – eine Chance sieht, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern.
 
Die Praxis aus unserer Sicht als Unternehmensberater zeigt: Das Vermeiden von Verschwendung und Steigern der Wertschöpfung entlang der Supply Chain lässt sich mit den bekannten Lean-Methoden und -Tools gut managen. Schwierig wird es, wenn das Unternehmen das anspruchsvolle Ziel formuliert: Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung soll ein integraler Bestandteil der Alltagsarbeit werden. Dann regen sich oft Widerstände bei den Mitarbeitern.
Lean Management erfordert eine neue Einstellung!
 
Der US-Amerikaner Mike Rother beschreibt den Zusammenhang zwischen den Lean-Tools und -Methoden und Lean Management mit der Eisberg-Analogie. Dabei stellen die Lean-Tools und Methoden den sichtbaren Teil des Eisbergs dar und das Lean Management dessen größeren, unsichtbaren Teil unter der Wasseroberfläche. Viele Unternehmen lassen bei der Einführung eines Lean-Programms den unsichtbaren Teil des Eisbergs außer Acht. Oder sie verschieben seine Bearbeitung auf den Tag X, wenn die „wirklichen Lean-Themen“ angegangen werden. Sie vergessen: Lean Management setzt vor allem die Bereitschaft voraus, Verhaltensweisen grundlegend zu überdenken und gegebenenfalls zu ändern. Es erfordert also einen Kulturwandel im Unternehmen.
 
Das oft im Zusammenhang mit Lean zitierte „weniger ist mehr“ kann man auch wie folgt interpretieren: Es geht weniger um die Tools als die richtige Einstellung. Ein Schraubenschlüssel allein reicht eben nicht; mindestens ebenso wichtig sind der Kopf, der ihn drehen möchte, und die Hand, die ihn dreht. Dem zufolge steht bei Lean der Mensch Mitarbeiter im Fokus. Er muss für ein Überprüfen und gegebenenfalls Revidieren seiner Einstellungen und Gewohnheiten gewonnen werden. Wie schwierig jedoch schon kleine Abweichungen von Gewohnheiten sind, kann jeder beurteilen, der als Rechtshänder mal versuchte, „mit links“ seine Zähne zu putzen. Wie viel Geduld und Ausdauer mögen da erst grundlegende Verhaltensänderungen wie im Lean-Ansatz erfordern?
 
Lean als Philosophie mit Lean Production als Umsetzungsvehikel bringt nur dauerhaft Erfolge, wenn es dem Management und der Belegschaft gelingt, die harte Nuss „Mindset und Verhalten“ anzugehen und neue, flexible, angepasste Verhaltensweisen im Unternehmen zu verankern. Und darin sind wir als Change Berater besondere Experten.
 
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass:
 

• Lean Management nur funktioniert, wenn im Unternehmen ein Geist herrscht, der Fehler zulässt und Probleme sichtbar macht,
• dauerhafte Erfolge nur durch eine Änderung der Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeiter erreichbar sind und
• bei der Einführung von Lean „der Weg das Ziel“ ist, und es sich hierbei nicht nur um ein Projekt handelt, das am Tag x abgeschlossen ist. 

So verstanden kann Lean Management eine wichtige Säule im Unternehmen sein, um sich auf ständig ändernde Marktanforderungen flexibel, schnell und effektiv einstellen zu können. Denn die Mitarbeiter und das Unternehmen lernen hierbei, scheinbar Selbstverständliches und Unabänderliches zu hinterfragen sowie aus Fehlern zu lernen. Und sie entwickeln mit der Zeit eine Routine darin, sich ständig zu verbessern.

Ein Unternehmen muss in der Lage sein mit Innovation und Technologie die Konkurrenz auf Distanz zu halten und zugleich aus operativen Geschäften die Finanzierung für diese Innovationen zu sichern. Vor diesem Hintergrund muss die Schlagkraft des administrativen Bereiches einschließlich Entwicklung und Konstruktion erhöht und die Gemeinkosten niedrig gehalten werden.
 
Lean Administration bietet dieses Potenzial und ist im heutigen Industriebetrieb unabdingbar. Es versetzt ein Unternehmen in die Lage schneller, effizienter und flexibler auf sich ständig ändernde Markt- und Kundenanforderungen zu reagieren. Es handelt sich um ein Führungsprinzip, um einen ganzheitlichen Ansatz, der bestehende Strukturen hinterfragt, der fundamentalen Logik des Industriebetriebes folgt und Unternehmensprozesse optimiert. 

Vor allem aber geht es um die Mitarbeiter, die dazu befähigt werden, Ergebnisse zu erzeugen anstatt nur beschäftigt zu sein.

Lean Administration zeigt erst dann Wirkung, wenn die Eigeninitiative der Mitarbeiter die Prozesse vorantreibt. Dem gegenüber steht laut unserer Erfahrung aus vielen Change Projekten allerdings die Angst der Mitarbeiter Veränderungen zuzulassen, austauschbar zu werden oder liebgewonnene Arbeitsweisen aufzugeben. Also ist ein systematischer Ansatz von großer Bedeutung, der nicht als einmaliges Projekt anzusehen ist, sondern eine grundsätzliche Veränderung des Mindsets und der Managementphilosophie zum Ziel hat.

Wenn wir als Veränderungsberater den Aufbau von Lean Administration begleiten, folgen wir einem systematischen Prinzip. Um Prozesse schlank zu machen wird zunächst die Komplexität der Prozesse weitestgehend eliminiert (Effektivität) und anschließend optimiert (Effizienz). Es geht darum, die Ausgangssituation genau zu bewerten und Potenziale für Optimierung zu identifizieren.
 
Außerdem werden die strukturellen Voraussetzungen geschaffen, ehe eine Optimierung der Prozesse erfolgen kann. Diese beziehen sich auf Produktstruktur, Artikelsortiment, Organisationsstruktur und notwendigen Investitionen. Vorrangiges Ziel ist es, bereits im Vorfeld die Komplexität aus den Prozessen herauszunehmen, indem das organisatorische Umfeld „bereinigt“ und die Zahl der Aufwandstreiber soweit wie möglich reduziert werden.

Um den Soll-Zustand zu definieren, beginnt die Ausrichtung zukünftiger Prozesse mit der Definition des Zielzustanden. Dies beinhaltet die strategische und operative Ebene, wobei es gilt Prozsse auf die Unternehmensvision auszurichten und konkrete Ziele im Bezug auf Prozess oder Produkt zu verfolgen.