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Lean Management nicht nur in der Produktion

Lean Produktion

Die Basis des Lean Managements

Lean Produktion: Verschwendung – aus Kundensicht – vermeiden!

 
Durch eine konsequente Ausrichtung der Fertigung an den Bedürfnissen der Kunden sollen
 
  • qualitativ hochwertige Produkte
  • bei höchster Liefertreue
  • zu geringsten Durchlaufzeiten
  • zu angemessenen Kosten 
hergestellt werden. Dabei steht die Arbeitsqualität der Mitarbeiter zentral. Denn nur gute Mitarbeiter können gute Produkte herstellen. Davon ist zumindest das Unternehmen Toyota überzeugt: „Die meisten Automobilisten bauen gute Autos. Wir ‚bauen‘ gute Leute und die bauen gute Autos.“ Toyota ist mit seinem kurz TPS genannten Toyota Production System das Benchmark für Lean Production. Als Kernelemente von TPS gelten:
 
  • eine Synchronisierung und Standardisierung der Prozesse,
  • das Vermeiden von Fehlern,
  • das Verbessern der Produktionsanlagen und
  • eine systematische Qualifizierung der Mitarbeiter. 
Dahinter steckt das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung (Japanisch: Kaizen). Dieses wird auch in der Unternehmensphilosophie von Toyota formuliert: „Wir wollen langfristig als Unternehmen überleben, indem wir verbessern und weiterentwickeln, wie wir gute Produkte für den Kunden produzieren.“

Die wesentlichen Elemente des Lean Managements

Illustration zu den Säulen des Lean Managements

Die Säulen des Lean Managements

Mehr als Tools und Methoden

Was Lean Management ausmacht

Die Lean-Philosophie zielt darauf ab, Probleme an die Oberfläche zu holen und sichtbar zu machen – anstatt sie zu verstecken. Doch wo Probleme identifiziert und analysiert werden, werden auch Fehler benannt, und wer gibt schon gerne Fehler zu? Und welche Unternehmen „belohnen“‘ Mitarbeiter die Fehler machen oder Probleme aufdecken? Nur wenige! Dabei ist genau das der Kern von Lean Management: eine (Unternehmens-)Kultur zu schaffen, die Fehler nicht verurteilt, sondern in ihnen – wie in erkannten Problemen – eine Chance sieht, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern.
 
Die Praxis aus unserer Sicht als Unternehmensberater zeigt: Das Vermeiden von Verschwendung und Steigern der Wertschöpfung entlang der Supply Chain lässt sich mit den bekannten Lean-Methoden und -Tools gut managen. Schwierig wird es, wenn das Unternehmen das anspruchsvolle Ziel formuliert: Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung soll ein integraler Bestandteil der Alltagsarbeit werden. Dann regen sich oft Widerstände bei den Mitarbeitern.
Lean Management erfordert eine neue Einstellung!
 
Der US-Amerikaner Mike Rother beschreibt den Zusammenhang zwischen den Lean-Tools und -Methoden und Lean Management mit der Eisberg-Analogie. Dabei stellen die Lean-Tools und Methoden den sichtbaren Teil des Eisbergs dar und das Lean Management dessen größeren, unsichtbaren Teil unter der Wasseroberfläche. Viele Unternehmen lassen bei der Einführung eines Lean-Programms den unsichtbaren Teil des Eisbergs außer Acht. Oder sie verschieben seine Bearbeitung auf den Tag X, wenn die „wirklichen Lean-Themen“ angegangen werden. Sie vergessen: Lean Management setzt vor allem die Bereitschaft voraus, Verhaltensweisen grundlegend zu überdenken und gegebenenfalls zu ändern. Es erfordert also einen Kulturwandel im Unternehmen.
 
Das oft im Zusammenhang mit Lean zitierte „weniger ist mehr“ kann man auch wie folgt interpretieren: Es geht weniger um die Tools als die richtige Einstellung. Ein Schraubenschlüssel allein reicht eben nicht; mindestens ebenso wichtig sind der Kopf, der ihn drehen möchte, und die Hand, die ihn dreht. Dem zufolge steht bei Lean der Mensch Mitarbeiter im Fokus. Er muss für ein Überprüfen und gegebenenfalls Revidieren seiner Einstellungen und Gewohnheiten gewonnen werden. Wie schwierig jedoch schon kleine Abweichungen von Gewohnheiten sind, kann jeder beurteilen, der als Rechtshänder mal versuchte, „mit links“ seine Zähne zu putzen. Wie viel Geduld und Ausdauer mögen da erst grundlegende Verhaltensänderungen wie im Lean-Ansatz erfordern?
 
Lean als Philosophie mit Lean Production als Umsetzungsvehikel bringt nur dauerhaft Erfolge, wenn es dem Management und der Belegschaft gelingt, die harte Nuss „Mindset und Verhalten“ anzugehen und neue, flexible, angepasste Verhaltensweisen im Unternehmen zu verankern. Und darin sind wir als Change Berater besondere Experten.
 
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass:
 
  • Lean Management nur funktioniert, wenn im Unternehmen ein Geist herrscht, der Fehler zulässt und Probleme sichtbar macht,
  • dauerhafte Erfolge nur durch eine Änderung der Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeiter erreichbar sind und
  • bei der Einführung von Lean „der Weg das Ziel“ ist, und es sich hierbei nicht nur um ein Projekt handelt, das am Tag x abgeschlossen ist. 
So verstanden kann Lean Management eine wichtige Säule im Unternehmen sein, um sich auf ständig ändernde Marktanforderungen flexibel, schnell und effektiv einstellen zu können. Denn die Mitarbeiter und das Unternehmen lernen hierbei, scheinbar Selbstverständliches und Unabänderliches zu hinterfragen sowie aus Fehlern zu lernen. Und sie entwickeln mit der Zeit eine Routine darin, sich ständig zu verbessern.

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Lean Development

konsequente, schlanke Entwicklung

Die Anwendung schlanken Denkens hat Wirkung und Erfolg gezeigt. Lean Development basiert auf der Untersuchung und Identifikation von Prozessen, Werkzeugen und Strukturen auf "Unnützes" (jap. MUDA) und der Bekämpfung durch entsprechende Gegenmaßnahmen.
Gleiche Prinzipien, die zu effizienter Herstellung führen, sind ebenfalls auf Leistungserstellung in der Produktentstehung anzuwenden und haben dort effiziente ("die Dinge richtig machen") und effektive ("die richtigen Dinge machen") Arbeitsschritte zur Folge.
 
So entsteht Lean Development, welches wegen enormer Reichweite und Hebelwirkung Möglichkeiten für nachhaltige Wettbewerbsvorteile bietet. Studien zeigen, dass im Entwicklungsprozess 20-30% der Ressourcen-Kapazität durch "Unnützes" gebunden sind. Dies soll weitestmöglich eliminiert und in wertsteigernde Tätigkeiten investiert werden, so dass z.B. Time-to-Market verkürzt, mehr Projekte mit gleichem Team möglich sind, sichere Produktionsanläufe und eine bessere Produktqualität gesichert werden.

Die fünf Leitprinzipien des Lean Konzeptes, die hier gelten: 
 
  • Wert: Spezifizierung des Wertes eines Produktes
  • Wertstrom: Erkennung des Wertstroms
  • Flow: Erzeugung eines Wertstromflusses ohne Unterbrechungen
  • Pull: Bestimmung des Taktes der Bearbeitung durch den Kunden
  • Perfektion: Kontinuierliche Verbesserung der Dinge 
Lean Development findet weltweit immer mehr Beachtung in den Unternehmen, wobei auf verschiedenen Weise herangegangen wird: Von umfangreichen, methodischen Systembeschreibungen, über Methodenbaukästen, bis hin zu punktuell, aufgabenfixierten Praxislösungen. Erwartungsgemäß wird sich das Konzept, getrieben durch die Praxiserfahrungen, in schnellen Schritten weiterentwickeln.

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Lean Administration

Erfolgsfaktoren der Produktion übersetzen in die Administration

Ein Unternehmen muss in der Lage sein mit Innovation und Technologie die Konkurrenz auf Distanz zu halten und zugleich aus operativen Geschäften die Finanzierung für diese Innovationen zu sichern. Vor diesem Hintergrund muss die Schlagkraft des administrativen Bereiches einschließlich Entwicklung und Konstruktion erhöht und die Gemeinkosten niedrig gehalten werden.
 
Lean Administration bietet dieses Potenzial und ist im heutigen Industriebetrieb unabdingbar. Es versetzt ein Unternehmen in die Lage schneller, effizienter und flexibler auf sich ständig ändernde Markt- und Kundenanforderungen zu reagieren. Es handelt sich um ein Führungsprinzip, um einen ganzheitlichen Ansatz, der bestehende Strukturen hinterfragt, der fundamentalen Logik des Industriebetriebes folgt und Unternehmensprozesse optimiert. 

Vor allem aber geht es um die Mitarbeiter, die dazu befähigt werden, Ergebnisse zu erzeugen anstatt nur beschäftigt zu sein.

Lean Administration zeigt erst dann Wirkung, wenn die Eigeninitiative der Mitarbeiter die Prozesse vorantreibt. Dem gegenüber steht laut unserer Erfahrung aus vielen Change Projekten allerdings die Angst der Mitarbeiter Veränderungen zuzulassen, austauschbar zu werden oder liebgewonnene Arbeitsweisen aufzugeben. Also ist ein systematischer Ansatz von großer Bedeutung, der nicht als einmaliges Projekt anzusehen ist, sondern eine grundsätzliche Veränderung des Mindsets und der Managementphilosophie zum Ziel hat.

Wenn wir als Veränderungsberater den Aufbau von Lean Administration begleiten, folgen wir einem systematischen Prinzip. Um Prozesse schlank zu machen wird zunächst die Komplexität der Prozesse weitestgehend eliminiert (Effektivität) und anschließend optimiert (Effizienz). Es geht darum, die Ausgangssituation genau zu bewerten und Potenziale für Optimierung zu identifizieren.
 
Außerdem werden die strukturellen Voraussetzungen geschaffen, ehe eine Optimierung der Prozesse erfolgen kann. Diese beziehen sich auf Produktstruktur, Artikelsortiment, Organisationsstruktur und notwendigen Investitionen. Vorrangiges Ziel ist es, bereits im Vorfeld die Komplexität aus den Prozessen herauszunehmen, indem das organisatorische Umfeld „bereinigt“ und die Zahl der Aufwandstreiber soweit wie möglich reduziert werden.

Um den Soll-Zustand zu definieren, beginnt die Ausrichtung zukünftiger Prozesse mit der Definition des Zielzustanden. Dies beinhaltet die strategische und operative Ebene, wobei es gilt Prozsse auf die Unternehmensvision auszurichten und konkrete Ziele im Bezug auf Prozess oder Produkt zu verfolgen.

Wann wir gerufen werden

Unsere Beratungsangebote rund um das Thema Lean

  • Sie haben angefangen Lean Management-Tools einzuführen und merken, dass Sie eigentlich viel stärker an der Lean Management-Philosophie arbeiten sollten?
  • Sie wollen eine Einstellung des „Probleme-Lösens“ bei Ihren Mitarbeitern etablieren?
  • Sie wollen Ihre „Lean Management-Kata“ entwickeln und zum Leben erwecken?

Wir haben ein Lean-Berater-Team, das darauf spezialisiert ist die kulturellen Veränderungen im Zusammenhang mit Lean Management zu betrachten. Durch unsere Change-Kompetenz sind wir in der Lage gemeinsam mit Ihnen an dem Mindset Ihrer Mitarbeiter zu "arbeiten". 

Wir trainieren mit Ihren Mitarbeitern Problemlösungskompetenz, bis dies „in Fleisch und Blut“ übergeht. Unsere Berater verstehen, wie kulturelle Veränderungsprozesse gestaltet werden und begleiten Sie auf dem Weg „wirklich“ Lean Management einzuführen.

 

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Lean Boards

Transparenz schaffen

Kanban Boards schaffen Transparenz darüber wie die Arbeite konkret organisiert ist. Der Arbeitsprozess und die Aktivitäten werden dargestellt, so dass die Teams Probleme und Engpässe genau identifizieren können. Erst wenn das passiert, können Lösungen und Entscheidungen herbeigeführt werden, die für eine kontiniuierliche Verbesserung des Arbeitsprozesses sorgen. 

Dabei können Sie sich an das klassische Kanban Board halten, wie Sie es hundertfach im Internet finden, Sie können sich aber auch Ihr eigenes Dialog Board mit den für Ihr Team wichtigen Inhalten entwickeln. 
Das ist keinesfalls trivial und verdient ein wenig Aufmerksamkeit. Nachfolgend finden Sie die passenden Methodenkarten dazu zum Download.

 

Dialog-Board Lean Administration: Welches Ziel wollen Sie erreichen?

Illustration zu möglichen Schwerpunkten eines Dialog-Board

Sei streng mit dem Prozess, aber sanft mit den Mitarbeitern.

Philosophie von Toyota Motors

Die Verbesserungskata

Die Verbesserungskata zielt darauf ab, bei den Mitarbeitern (und ihren Führungskräften) schrittweise eine Lernroutine zu entwickeln, um sich einem definierten Ziel-Zustand zu nähern. Dabei ist der Weg zum Ziel nicht vorgegeben. Er wird vielmehr im Rahmen eines experimentellen Vorgehens Schritt für Schritt gefunden. Wichtige Voraussetzungen hierfür sind möglichst genaue Beschreibungen des Ist- und des Ziel-Zustands.
 
Ein Verbesserungskata-Zielzustand zeichnet sich durch folgende Charakteristika aus:
  • Der angestrebte Zustand ist herausfordernd.
  • Er ist erreichbar und die Lösung ist noch unbekannt.
  • Sie muss in einer regelmäßigen Auseinandersetzung mit dem eigenen Tun und den gegebenen Rahmenbedingungen gefunden beziehungsweise allmählich entwickelt werden.

Was auf den ersten Blick sehr pragmatisch erscheint, ist in der Umsetzung nicht einfach. Denn das Streben nach einer (Lern-)Routine beim Streben nach Verbesserung erfordert von den Mitarbeitern, dass sie sich bewusst und ohne Scheu mit ihrem (Noch-)Nicht-Wissen beziehungsweise ihren noch bestehenden Inkompetenzen befassen. Sie müssen sich zum Beispiel fragen: Was steht einer Verbesserung im Weg? Beispielsweise unsere Angst vor Veränderung? Oder unsere Tendenz bei neuen Herausforderungen reflexartig zu sagen „Das kann ich nicht“, statt sich zu fragen: Wie und unter welchen Voraussetzungen könnten wir das ‚Problem‘ doch lösen?
 
Das Entwickeln einer solchen Denk-Haltung fällt Menschen nicht leicht. Trotzdem führt beim Versuch, unbekannte Probleme zu lösen und Neues zu schaffen, kein Weg daran vorbei, die eigene Wissensgrenze, die gewissermaßen eine Art Mauer um unser heutiges Wissen bildet, Schritt für Schritt auszudehnen. Das heißt: Die Mitarbeiter müssen gezielt die Komfortzone ihres aktuellen Wissens verlassen. Das fällt ihnen, wenn sie noch keine Routine hierin entwickelt haben, nicht leicht, denn unser Gehirn besteht sozusagen aus zwei „Denk-Systemen“: 
 
  • einem schnellen, unterbewussten System, das abgespeichertes Wissen anhand von Mustern schnell erkennt und uns intuitiv handeln lässt und 
  • einem langsameren System, das systematisch vorgeht und durch eine gezielte Analyse und Neu-Verknüpfung neue Erkenntnisse und Ergebnisse „schafft".  
Bei der Verbesserungskata geht es genau darum, diese beiden Denksysteme in Zusammenhang zu setzen. Und hierbei benötigen die Mitarbeiter Unterstützung: in Form des Kata Coachings.

Die Lean Coaching-Kata

Download - Lean Dialog Board
 
Aufgabe der Führungskräfte ist es, ihre Mitarbeiter beim Beschreiten des steinigen Wegs vom Nicht-Wissen hin zur Kompetenz – vom aktuellen Ist-Zustand zum angestrebten Ziel-Zustand – zu unterstützen. Oder anders formuliert: Sie sollen ihre Mitarbeiter mit Hilfe einer Coaching-Kata das Anwenden der Verbesserungskata erleichtern. Das heißt, durch ein gezieltes Coaching arbeiten sie darauf hin, dass das Anwenden der Verbesserungskata bei ihren Mitarbeitern zur Gewohnheit, sprich Routine und Selbstverständlichkeit wird. Das wiederum führt mittelfristig zu einer Entlastung der Führungskräfte.
 
Eine Coaching-Kata basiert auf folgenden fünf Fragen:
 
  • Was ist der Ziel-Zustand?
  • Was ist der Ist-Zustand?
  • Welche Hindernisse stehen dem Erreichen des Ziel-Zustands aktuell im Weg?
  • Was sind deshalb die nächsten Schritte und welche Erkenntnisse werden daraus voraussichtlich gewonnen? 
  • Bis wann können erste Ergebnisse aus Punkt 4 betrachtet werden und was wurde daraus gelernt? 
Die Coaching-Kata gibt also keinen konkreten Lösungsweg vor. Vielmehr werden die Mitarbeiter dabei unterstützt, durch ein experimentelles Vorgehen eigene Lösungen zu finden. Eine zentrale Erfolgsvoraussetzung des Kata Coachings ist denn auch eine vertrauensvolle, von wechselseitigem Respekt geprägte Beziehung zwischen Coach und Coachee beziehungsweise Führungskraft und Mitarbeiter. Denn es erfordert von dem Coachee oder Mitarbeiter Mut, sich immer wieder gezielt mit der Grenze seines persönlichen Wissens zu befassen und in den „Abgrund des Nichtwissens“ zu schauen. Hieran führt aber kein Weg vorbei, wenn das übergeordnete Ziel lautet: Ich will mich beziehungsweise wir wollen uns kontinuierlich verbessern und stets bessere Problemlösungen für unsere ex- und internen Kunden erarbeiten. 

Auf diesem nicht einfachen, aber lohnenswerten Weg begleiten wir Sie mit unserer Erfahrung aus zahlreichen Veränderungsprojekten.

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