Case Study zum Thema Strategie | Dr. Kraus & Partner

Strategie-Entwicklung unter Druck

Die Marktsituation gefährdet das Betriebsergebnis – und damit ist die Zukunft des Standortes in Gefahr

Situation:

Die Welt unseres Kunden ist im Umbruch... Als Produktionsstandort mit einem breiten Produktmix hat der Standort eine lange und erfolgreiche Historie. Die Führungskräfte sind bislang auf die Produktion und hier vor allem auf Planung und Optimierung des eigenen Verantwortungsbereichs fokussiert.

Kontakt zum restlichen Konzernverbund bestand eher selten, zu den Kunden auch, da der Vertrieb an anderen Standorten betrieben wird.

Viele Produkte befinden sich am Ende des Lebenszyklus, was zu sinkender Nachfrage führt.
Gleichzeitig wächst der Preisdruck, da der Wettbewerb verstärkt in sogenannten „low cost countries“ (LCC) fertigt. Der Vertrieb muss daher bei sinkendem Absatz auch noch Rabatte einräumen um im Geschäft zu bleiben.

Die Produktionsstandorte werden im Konzernverbund regelmäßig miteinander verglichen. Dieser Wettbewerb ist ein wesentliches Entscheidungskriterium für die Vergabe von neuen Projekten und Produktlinien.

Die Führungskräfte sind sich der Notwendigkeit zu einer schnellen Veränderung nicht bewusst, teilweise wird die Entwicklung sogar verharmlost.

Der Standort wird sich verändern müssen

Jeder muss verstehen, wie wichtig eine neue Strategie ist

Herausforderung:

Die Standortleitung benötigt ein gemeinsames Verständnis der gegenwärtigen Lage und der nahen Zukunft.
Das Führungsteam sollte gemeinsam ein Vorgehen zur Rettung des Standorts entwickeln und sich darauf vereinbaren.
Es braucht klare und konsistente Kommunikation, um die resultierenden Veränderungen deutlich zu machen und breite Akzeptanz für das Projekt zu schaffen.

Dem Produktionsrückgang sowie Preisverfall muss kurzfristig mit EBIT-wirksamen Maßnahmen entgegengewirkt werden, damit der Ergebnisbeitrag nicht gefährdet wird.
Der Standort geht in die Reorganisation, entsprechend der Marktlage beinhaltet dies ein schrittweises Verkleinern der rückl.ufigen operativen Einheiten.
Innovation wird ein großes Thema sein, um „Zukunftsprodukte“ am Standort auszubauen.Mittelfristig muss sich jemand aktiv dafür einsetzen, dass der Standort für den Konzern als zukunftsfähig erachtet wird und neue neue Produktionsaufträge kommen.

Management Alignment für das angestrebte Vorgehen herzustellen ist ein wesentlicher erster Schritt des Veränderungsprozesses.

Arbeit mit dem Top Team

ES GIBT VIEL ZU TUN, WIR FANGEN BEIM MANAGEMENT AN

LÖSUNG:
Strategie-Workshop zur Lage und dem weiteren Vorgehen.

VORBEREITUNG:

Entwickeln einer Change Story des Geschäftsführers.
Tiefeninterviews mit dem Leitungsteam.

WORKSHOP:

Gegenüberstellen der Perspektiven und Interpretationen.
Entscheidungsverkündung zu kurzfristigen Maßnahmen.
Persönliche Statements der Führungskräfte „Mein Beitrag und erster Schritt“.

IMPACT:

Mitarbeiterversammlung zur derzeitigen Lage.
Führungsdialoge zum Vorgehen und Ausblick.
Etablieren eines Kostenprogramms.
Etablierung eines Strategieteams zur Entwicklung der mittelfristigen Perspektive.

Das war die beste Führungskräfte-Veranstaltung die wir je hatten, Standpunkte wurden konsequent hinterfragt, es gab Freiraum für Vorschläge und es wurden notwendige Entscheidungen getroffen. Neu war, dass auch jede Führungskraft sich zu einem persönlichen Beitrag verpflichtet hatte und diese nachverfolgt wurden."

Download Case Study

Zurück zur Übersicht