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Case Study zum Thema Lean

Nicht nur Lean Management in der Produktion - sondern Lean Mindset überall

Das Denken ändert sich viel schwerer als man denkt

Situation:

In den Produktionsabteilungen an den Standorten A und B wurden bereits erfolgreich Lean-Management-Methoden eingeführt. So wird mit der Six Sigma-Methode die Qualität der Produkte regelmäßig überprüft und verbessert. Ihre wichtigsten Prozesse nehmen die Mitarbeiter immer wieder in Kaizen-Workshops unter die Lupe und verbessern so kontinuierlich den Ablauf. Der Fortschritt lässt sich auch an gut definierten Kennzahlen ablesen.

Trotzdem stehen die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurück. Mit der Einführung der Methoden hatten sich die Verantwortlichen auch ein Umdenken und eine Strahlwirkung auf Bereiche außerhalb der Produktion versprochen. Denn auch die administrativen Prozesse sollen sich verschlanken und insgesamt „leaner“ werden. Hier werden hohe potentielle Effizienz-Gewinne vermutet. Und in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Kundenservice schlummert noch viel Potential für die konsequentere Ausrichtung der Prozesse auf die Kunden.

Doch statt die guten Erfahrungen aus der Produktion zu nutzen, herrscht in den anderen Bereichen weiterhin Silodenken. Lean-Ansätze versanden oder werden sogar offen blockiert. Das gefährdet den Unternehmenserfolg, denn was die Produktion eingespart, wird in anderen Bereichen verschwendet.

AUS DIFFUSEN CHANCEN EINEN PLAN MACHEN

Vermute Potenziale tatsächlich entdecken und durch Lean-Methoden heben

Herausforderung:
 
  • Die Verantwortlichen brauchen einen klare Vorstellung von den Verbesserungspotentialen in den Nicht-Produktionsbereichen.
  • Passende Lean-Methoden müssen gefunden, Nutzen und Risiken abgewogen werden.
  • Die Maßnahmen sollen ein sinnvolles Gesamtbild ergeben.
  • Die Gründe für den Widerstand auf Seiten der Betroffenen müssen identifiziert werden, um ihnen gezielt begegnen zu können.

SO KOMMT LEAN IN DIE KÖPFE

Lage untersuchen – Lösungen entwickeln – Verbesserungen sichern

Lösung: 

Um den Weg zu einem Ziel zu beschreiten, muss man nicht nur wissen, wo man hin will, sondern auch, wo man startet. Deshalb beginnen wir den Prozess mit einer stringenten Analyse des Status quo:

Lean Management Prozess

Analyse

  • Interviews mit Wissensträgern aus der Organisation zu bestehenden Prozessen und bereits identifizierten Lean-Potentialen
  • Aufbereitung potentieller Lean-Methoden für das Unternehmen, Entwicklung sinnvoller Kennzahlen
  • Tiefeninterviews in betroffenen Bereichen zur Identifikation von Widerstand und den dahinterliegenden Gründen (z.B. Fehlerkultur, Machtmechanismen)

Entscheider-Workshop

  • Abgleich von Zielen und Lean-Methoden, Identifikation von Risiken, Chancen und Zielkonflikten Entscheidung über Maßnahmen
  • Entwicklung einer Change Story auf Basis der Widerstands-Analyse
  • Roadmap zu Einführungen und begleitenden Maßnahmen

Umsetzungs-Workshops mit Betroffenen

  • Gründe für Widerstände offen legen und bearbeiten (z.B. Furcht vor Transparenz, Kontrolle, Personalreduzierung als versteckte Absicht)
  • Entwicklung von konkreten Methoden-Adaptionen z.B. Dialogboards mit der Hilfe von Lean-Paten und Best Practice-Ergebnisse aus Produktionsbereich
  • Ableitung konkreter Aktionslisten zur Umsetzung, individuelles Commitment

Nachhaltigkeit sichern

  • Visualisierung der Erfolge
  • Netzwerk von Lean-Paten aus allen Bereichen etablieren, die Kennzahlen und Nebeneffekte regelmäßig prüfen und an Entscheider berichten

Kontakt

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