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Case Study zum Thema GPO

GESCHÄFTSPROZESSOPTIMIERUNG (GPO)

Praxisbeispiel: Geschäftsprozessoptimierung (GPO) Topographie der Prozesslandschaft neu verstehen

PROZESSE WERDEN ALS KOMPLIZIERT WAHRGENOMMEN – DIE QUALITÄT LEIDET

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Manche Abteilungen haben ihre Prozesse bereits optimiert.
Aber es gibt auch viele, wo das nicht der Fall ist.

SITUATION:

Durch die neue Strategieausrichtung im letzten Jahr wurden brennende Themen identifiziert, die nun angegangen werde sollen. Darunter auch Arbeitsabläufe und Prozesse. Ein dickes Brett für die Organisation, eine herausfordernde Transformation. Die Qualität der Produkte lässt an vielen Stellen zu Wünschen übrig. Auch bei den Kunden ist dies spürbar, die Reklamationen häufen sich seit zwei Jahren.

Die Arbeitsabläufe und Prozessketten sind sehr kompliziert und nicht klar für die Mitarbeiter. Dadurch entstehen Qualitätsverluste vor allem an den Schnittstellen. Probleme werden konstruktiv und kreativ angegangen – jedoch auch stark abhängig von den individuellen Fähigkeiten und Erfahrungen des Mitarbeiters. Die Prozesslandschaft ist nur teilweise transparent und lückenhaft dokumentiert. Die Definition von Schlüssel- und Supportprozessen ist bisher nicht sauber getrennt worden.

JETZT HEISST ES: POTENTIALE HEBEN!

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„Es fehlen uns Tools und Standardisierungen in Prozessen,
um effizienter zu werden."

HERAUSFORDERUNG:

  • Die Verschwendung und Reibungsverluste zwischen Prozessschritten und Schnittstellen sind schwer sichtbar.
  • Es gibt kaum Standardisierungen in Prozessen und Problembehandlungen.
  • Optimierungspotentiale bleiben im Verborgenen, da keine Aufnahme des Ist-Zustands vorhanden ist und die Definition von Soll-Prozessen fehlt.
  • Die License to Operate steht auf einem zunehmend dünnen Fundament, da Kernprozesse nicht hinreichend dokumentiert sind.
  • Das Management hat keinen Überblick

KLARHEIT SCHAFFEN UND AUFRÄUMEN

LÖSUNG:

Kernprozesse der Organisation sind klar im Ist-Zustand definiert, Vereinfachungs- und Optimierungspotentiale sind erkannt und notwendige Neustrukturierungen definiert. Neue Soll-Prozesse sind entwickelt, ISO-tauglich dokumentiert und die Implementierung beginnt. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird an die Soll-Prozesse gekoppelt und zur Implementierung vorbereitet.

VORGEHENSMODELL:

  • Prozesslandschaft betrachten und Schlüsselprozesse identifizieren und priorisieren
  • Prozesslandkarte erstellen und in Maßnahmen runterbrechen
  • Erhebung des Ist-Zustands von priorisierten Prozessen
  • Erste Optimierungspotentiale erkennen
  • Entwicklung neuer Soll-Prozesse
  • Pilotierung und Implementierung der neuen Prozesse
  • Umsetzungsplanung des kontinuierlichen Verbesserungsprozess und Implementierung
Geschäftsprozess Case Study

LÖSUNG: SO KANN DAS AUSSEHEN

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