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Case Study zum Thema Agilität

VUCA ÄNGSTIGT DIE WIRTSCHAFT

Der Wandel von hierarchisch traditionellem Unternehmen in eine agile Organisation

Situation: 

Die Inhaber sind ein wenig ratlos, die Zahlen stimmen zwar immer noch, aber die starren Strukturen sind zunehmend nicht mehr tragbar. Ausschreibungen werden verloren, weil die Mannschaft nicht flexibel genug reagiert und keiner die Verantwortung bei sich sieht oder übernimmt. Wenn die Mitarbeiter keine Ansage bekommen, wissen sie nicht was sie tun sollen.

Auch die Mannschaft ist zunehmend frustriert. Keiner macht mehr klare Ansagen, die Mitarbeiter haben das Gefühl der Orientierungslosigkeit, sind extrem unmotiviert und geben „der Führung“ die Schuld für den Zustand. Die jeweilige Führungskraft fühlt sich aber selbst wenig orientiert und zunehmend unter Druck gesetzt, weil sie den Anforderungen nicht mehr gerecht werden kann. Die Matrixstruktur hilft da nicht gerade, weil der Zugriff auf die Ressourcen geteilt ist und andere Kollegen in das Team „reinregieren“. 

Die Stimmung hat sich auch in der letzten Mitarbeiterbefragung durchgeschlagen, dabei war die Firma einmal ein great place to work. Früher waren die Mitarbeiter motiviert und stolz darauf in dem Unternehmen zu arbeiten. Das zog sich durch von ganz oben bis hin zu den Produktionsmitarbeitern.

In der Vergangenheit ist schon viel passiert: Es gab Strategieentwicklungsprogramme, Leitbildentwicklungen, Einführung von Lean in der Produktion, Führungskräfteentwicklungsprogramme und Prozessoptimierungen in allen Varianten. Doch all das hat keine positiven Einflüsse auf die Mitarbeiter gehabt. Viel Wandel in den Strukturen und Prozessen, aber wenig Umsetzung im Arbeitsalltag.

In der Leitungsebene hat sich durch Nachfolgeregelung auch gerade ein Wandel vollzogen. Die jungen Erben haben übernommen, denken modern und sind frustriert, weil sie glaubten, dass alle erleichtert wären, die alte hierarchische Kultur hinter sich zu lassen. Sie haben entschlossen sich bei der Umsetzung dieses Wandels helfen zu lassen. 

EIN UMDENKEN MUSS STATTFINDEN

"Früher hat man uns gesagt, was wir zu tun haben, heute machen wir irgendetwas und wenn das im Ergebnis einmal schief läuft, gibt es Ärger."

Herausforderung:
 
  • Wie verändern wir den Mindset der Mitarbeiter und der Führungskräfte in Richtung kontinuierliche Verbesserung, Lernumfeld und Eigenverantwortung?
  • Nicht alle Mitarbeiter werden in der Lage sein, diesen Wandel mitzugehen. 
  • Wie stellen wir sicher, dass wichtige Wissensträger nicht das Unternehmen verlassen?
  • Das laufende Geschäft darf darunter nicht leiden. Wie stellen wir sicher, dass wir uns nicht zu sehr mit uns selbst beschäftigen sondern den Fokus auf den Kunden behalten?
  • Es gibt keinen Veränderungsdruck in Form von Zahlen. 
  • Das Ziel und der Nutzen der Veränderung ist unklar.
  • Es gab schon diverse Initiativen, leider komplett erfolglos. Die Gefahr, dass ein neuer Versuch als neue Sau, die durch Dorf getrieben wird, empfunden wird ist groß. 

Was ist das Ziel dieses produzierendem Familienunternehmen?
 
  • Am Zahn der Zeit bleiben und die Mitarbeiter befähigen in einer VUCA Welt zufrieden und produktiv zu sein.
  • Gute Zahlen und Marktposition – Zukunft des Unternehmens sichern.
  • Kundenanfrage in angemessen schneller Zeit bedienen zu können/ Prozesse geschmeidiger gestalten. 
  • Die Kreativität der Mitarbeiter soll gefördert, eine Erfinderlust geweckt werden. 

DAS VERSTÄNDNIS VON DER VERÄNDERUNGSNOTWENDIGKEIT WIRD HERGESTELLT

Erst einmal muss verstanden werden, warum wir gerade in einer Umbruchphase sind.

Lösung: 
  1. Alignment Workshop mit dem Top Management Team mit dem Ziel der Klärung:
    • Bestandsaufnahme: Welche Maßnahmen gab es bisher und was ist dabei rausgekommen?
    • Warum müssen wir was tun? Warum agil werden und was ist das?
     
  2. Großgruppenveranstaltung zum Thema VUCA und Agilität. 
    Themen der Veranstaltung: 
    • Was ist VUCA und Agilität?
    • Wo stehen wir derzeit und wo wollen wir hin?
    • Wie können wir das gemeinsam angehen? 
    • Chancen und Risiken 
    • Was bedeutet das für meine konkrete Arbeitswelt?
     
  3. Auswertung der Ergebnisse und Erarbeitung konkreter erster Schritte im Nachgang 
    an die Veranstaltung.
     
  4. Priorisierung der Initiativen nach Kundenfokus, Nutzen und Machbarkeit.
     
  5. Ein zentraler Erfolgsfaktor in diesem Prozess war die Einrichtung eines Agile Coaches Pool. Interessierte und geeignete Mitarbeiter wurden zum Agile Coach ausgebildet, die für Zukunft die Aufgabe haben, die unterschiedlichen Bereiche bei der Einführung von agilen Prozessen und Initiativen zu unterstützen und mit Rat und Tat zur Seite zu stehen. 
     
  6. Bilden eines agilen Projektteams zum Entwickeln neuer Patente als Leuchtturm und Testprojekt. Hierzu werden als erste 2 Projektmitglieder ausgewählt, die mit Herz und Blut bei der Sache sind und Erfahrung mit agilen Prozessen haben. Entgegen dem üblichen Vorgehen die Stellen nach Kompetenzprofilen auszuschreiben, wird der Zweck und das Ziel des Projektes ausgeschrieben. Unabhängig vom Kompetenzprofil kann jeder sich bewerben, der einen Mehrwert in diesem Projekt stiften will. 
     
  7. Einführung von Scrum und anderer agiler Methoden.
     
  8. Hierarchieübergreifende Zusammenarbeit wurde gefördert und durch Dialoginterventionen „geübt“.
     
  9. Einrichten eines Supervisionsteam für die Agile Coaches um sich gegenseitig zu unterstützen und den Fortschritt des Prozesses im Blick zu behalten.
     
Impact:
  • Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung 
  • Abgleich des Bildes zur Agilität
  • Einbindung der Mitarbeiter und damit ein höheres Commitment
  • Selbstverantwortung ausprobieren und erleben können schon bei der Großgruppenveranstaltung durch Format wie open space etc. 
  • Wertschätzung und Ermutigung für die agil denkenden Menschen. Durch das Projektteam bekommen sie innerhalb der noch nicht veränderten Kultur ein „natürliches Habitat“ in dem sie ihre Stärken und Werte leben können statt sich frustriert wegzubewerben, weil der Kulturwandel nicht so schnell geht wie gewollt. 
  • Effektive Entwicklungsprozesse – eine neue Innovationskultur
  • Kontinuierliche Verbesserung durch die agilen Coaches, die sich gegenseitig beraten. 
  • Der Anstoß zur Kultur Veränderung ist durch strukturelle Anstöße gegeben, ganz nach dem Motto: Culture follows structure. 

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