8 Tipps zur Strategieentwicklung für die Zeit nach der Krise

Bei der Entwicklung einer Strategie für die Zeit nach der (Corona-) Krise können sich Entscheidungsträger in Unternehmen heute fast nur auf Annahmen verlassen. Deshalb müssen sie bei der Entwicklung von Strategien agil denken und handeln.

Hier finden Sie 8 Tipps, wie Sie Ihre Strategieentwicklung angehen können.

1. Machen Sie sich (und Ihre Kolleg*innen) auf die Komplexität der Entscheidungssituation aufmerksam.

Denken Sie beispielsweise vor einem Strategie-Workshop mit den wichtigsten Entscheidungsträgern Ihres Unternehmens über die Bereiche nach, in denen sich infolge der Krise erhebliche Änderungen ergeben (könnten). Zeigen Sie Ihren Kolleginnen und Kollegen zu Beginn des Workshops anhand einiger Beispiele, wie komplex und vielfältig die aktuelle Entscheidungssituation ist und dass sie sich bei der Entwicklung von Strategien stark auf Annahmen stützen müssen. Daher kann die verabschiedete Strategie nur vorläufig sein, die regelmäßig überprüft und gegebenenfalls geändert werden muss.

2. Seien Sie sich Ihrer Rolle im Entscheidungsprozess oder im Strategie-Workshop bewusst.

In einem diffusen Umfeld, das durch schnelle Veränderungen gekennzeichnet ist, können Entscheidungen, insbesondere solche, in denen viele Einflussfaktoren und Wechselwirkungen berücksichtigt werden müssen, häufig nicht im Konsens getroffen werden. Vielmehr muss eine Person irgendwann sagen „So machen wir das …“ oder „Wir gehen in diese Richtung, auch wenn es die Risiken A, B und C geben kann“. Überlegen Sie sich vor dem Strategie-Workshop genau, welche Rolle Sie dabei spielen werden, damit Sie sich darauf einstellen und diese dann auch übernehmen können.

3. Lassen Sie den Workshop gegebenenfalls von einem neutralen Experten moderieren.

Überlegen Sie auch im Voraus, ob ein neutraler Experte den Strategie-Workshop moderieren sollte, weil: Aufgrund ihrer beruflichen Biografie und ihrer Funktion in Ihrer Organisation werden die Teilnehmer die Ist-Situation, die aus der Krise resultierenden Risiken und Chancen und somit auch die Handlungsmöglichkeiten verschieden einschätzen. Konflikte sind daher höchstwahrscheinlich unvermeidlich. Entsprechend hoch ist das Risiko, sich in endlosen Detaildiskussionen und Hypothesen zu verlieren. Aus diesem Grund ist es bei der Strategieentwicklung für die Zeit nach einer Krise oft wichtig, einen neutralen Moderator zu haben, der Diskussionen nicht behindert, sondern in eine zielorientierte Richtung lenkt, insbesondere wenn schwierige Entscheidungen auf der Tagesordnung stehen.

4. Definieren Sie Entscheidungsfelder und deren Interaktionen.

Machen Sie sich in dem Workshop zunächst so weit wie möglich bewusst, inwieweit sich die Rahmenbedingungen Ihres bestehenden Geschäfts infolge der Krise ändern werden oder geändert haben und was dies für Ihre Geschäftsprozesse und Bereiche Ihres Unternehmens bedeutet. Analysieren Sie auch die gegenseitigen Abhängigkeiten: Was würde dies für Ihre Beschaffung, Ihre Produktion, Ihre Verkäufe bedeuten, zum Beispiel wenn die Handelsbarrieren im Zuge der Krise zunehmen würden oder wenn Ihr Markt strenger reguliert würde?

5. Entwickeln Sie basierend auf Ihrem aktuellen Wissen verschiedene Szenarien und bestimmen Sie Ihre Handlungsoptionen.

Entwerfen Sie auf der Grundlage Ihrer Analyse der aktuellen Situation und der möglichen Folgen der Krise für Ihren Markt mögliche Zukunftsszenarien und leiten Sie strategische Optionen und Vorgehensweisen für Ihr Unternehmen ab. Versuchen Sie so weit wie möglich, eine objektive Grundlage für eine Entscheidung zu schaffen, indem Sie sich beispielsweise fragen:

• Was spricht für oder gegen die verschiedenen Szenarien?
• Was sind die Annahmen und Voraussetzungen für den potenziellen Erfolg der verschiedenen Optionen?
• Welche Investitionen erfordern ihre Realisierung? UND:
• Welche Chancen und Risiken sind damit verbunden?

Denken Sie immer daran, dass selbst die objektivste Entscheidungsgrundlage auf zahlreichen Annahmen basiert.

6. Nehmen Sie sich für Ihre strategischen Entscheidungen Zeit und treffen Sie diese nicht überstürzt.

Sobald die Optionen auf dem Tisch liegen, prüfen Sie, inwieweit für die Zeit nach der Krise eine sofortige Entscheidung erforderlich ist. Im Gegensatz zur akuten Krise ist dies bei der Sicherstellung der Liquidität des Unternehmens selten der Fall. Selbst wenn Sie als Macher heute den Knoten brechen wollten, überlegen Sie, ob es möglicherweise nicht produktiver ist, die Entscheidung für ein paar Tage aufzuschieben, nicht nur, weil man wichtige Themen niemals vorschnell entscheiden sollte. Eine Verschiebung gibt Ihnen und Ihren Kolleg*innen auch die Möglichkeit, die Optionen erneut mit Expert*innen und Personen zu besprechen, die eine andere Sicht auf das Entscheidungsthema haben und daher möglicherweise zu einer anderen Perspektive kommen.

7. Bevor Sie eine Entscheidung treffen, stellen Sie Ihr Bauchgefühl in Frage.

Wenn Sie die Entscheidung verschieben, können Sie und Ihre Kolleg*innen auch erneut darüber nachdenken, warum Sie bestimmte Entscheidungen bevorzugen. Fragen Sie sich zum Beispiel: Welche Motive und Hoffnungen führen mich zu meiner Präferenz? Welche Überzeugungen stecken dahinter, die irrelevant werden können? Entscheidungsträger sind sich dessen oft nicht bewusst, wenn es in einem Workshop heiß wird. Mit etwas zeitlichem Abstand wird ihnen dies jedoch normalerweise klar. Dies veranlasst sie oft, ihr klares Ja oder Nein zu bestimmten Optionen zu relativieren. Daher können Entscheidungen häufig im Konsens getroffen werden, was für ihre Nachhaltigkeit und Umsetzung relevant ist.

8. Überprüfen Sie die Beschlüsse regelmäßig und halten Sie nicht an schlechten Entscheidungen fest.

Führen Sie sich als Team, nachdem Sie entschieden haben, nochmals vor Augen, auf welchen Annahmen Ihre Entscheidungen bzgl. der Strategie beruhen – zum Beispiel darüber, wie sich Ihr Markt entwickelt. Vereinbaren Sie anschließend regelmäßige Termine, in denen Sie gemeinsam überprüfen, inwieweit

• Ihre Annahmen richtig waren und
• die von Ihnen initiierten Maßnahmen, um die strategischen Ziele zu erreichen, zielführend sind.

Das erleichtert es auch Ihren Mitstreitern, die eine andere Sicht auf die Situation hatten und deshalb andere „Lösungen“ präferierten, sich mit den Entscheidungen zu arrangieren, da sie wissen: Wenn sie sich als „falsch“ erweisen, werden sie entweder über Bord geworfen oder neu justiert.