OKR, ein Zielsetzungsansatz, auf den man im Silicon Valley schon seit Jahrzehnten setzt.
Lars-O. Böckmann ist unser Experte für das Thema OKR. Wie genau definiert sich OKR? Was steckt hinter der OKR-Methode und funktioniert sie? Und was sollte man vorbereitend für den Einsatz der OKR-Methode im Unternehmen berücksichtigen? Diese spannenden Fragen beantwortet uns Lars-O. Böckmann, neben einer Einschätzung zur aktuellen Lage in Unternehmen, im folgenden Interview.
Herr Böckmann, die Lage in und für Unternehmen hat sich in den vergangenen Monaten zum Teil drastisch verändert. Wie deuten Sie als Change-Berater die aktuellen Entwicklungen?
Vor allem wird für mich deutlich, dass die Entwicklungen weniger von innen, also aus den Unternehmen heraus, sondern aktuell stärker durch äußere Faktoren getrieben werden. War also beispielsweise das Homeoffice vor einem Jahr oder sogar noch vor sechs Monaten in vielen Unternehmen nur eine Art Randerscheinung, hat für viele ein von außen gesetzter Anstoß sozusagen zum Umdenken gezwungen. Das Pendel ist also umgeschlagen – ob alle Entwicklungen in diesem Bereich allerdings nur positiv zu bewerten sind, bleibt für mich eher fraglich.
Warum ist das für Sie fraglich? Viele begrüßen doch die aktuellen Entwicklungen?
Absolut – auch ich begrüße die Entwicklungen ebenfalls, solange mindestens keiner schlechter steht. Die Veränderung der Arbeitsbedingungen hat jedoch auch Auswirkung auf die Zusammenarbeit und Führung in Unternehmen oder darauf, wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ganz individuell im Homeoffice mit den Bedingungen zurechtkommen. Rainer Wieland, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie, hat hierzu einen interessanten Artikel veröffentlicht mit einer Art Checkliste, die gute Anhaltspunkte dafür liefert, was aktuell an positiven Effekten entsteht, wo aber auch Risiken von Homeoffice-Arbeit bestehen können. Es wäre m.E. fatal, wenn wir einfach so tun, als wäre der Übergang ganz einfach ohne Risiken und Nebenwirkungen möglich. Hier lohnt sich also der Blick beispielsweise auf das Thema ‚Entgrenzung von Arbeit‘, also wann mache ich Pausen und Feierabend, auf ‚Ergonomie am Heimarbeitsplatz‘ oder auch auf das Thema ‚Anforderungen an die Führung unter neuen Bedingungen‘, um nur drei zu nennen.
Kommen wir zurück auf Entwicklungen in Unternehmen – gibt es hier Ihrer Meinung nach Trends?
In vielen Unternehmen wird seit vielen Jahren von notwendigen disruptiven Veränderungen gesprochen. Oder von notwendigen unternehmerischen Innovationsfähigkeiten, die erhöht werden müssten – oder auch von neuen Arbeitsweisen, wie bspw. Agilität, die erfolgreich in Unternehmen etabliert werden sollen. In anderen Unternehmen hingegen kann seit einiger Zeit schon vom ‚zurückschwingenden Pendel‘ gesprochen werden. So ist bei Manchen ein erkennbares Ende des Innovationstrends in Sicht: Vorhaben werden aufgegeben bzw. schlicht verworfen und im Fokus steht wieder stärker das ‚bewährte Management‘, bspw. zur Reduzierung von Kosten aufgrund einer angespannten Finanzsituation in Unternehmen.
Welche Erfahrungen machen Sie denn konkret in Unternehmen?
Viele Organisationsentwickler in Unternehmen oder auch wir als Berater machen insbesondere in Veränderungsprojekten glaube ich ähnliche Erfahrungen. Zwar gab es hier und gibt es zum Teil noch Initiativen beispielsweise zum Themenkomplex Agilität; sukzessive werden diese jedoch (auch schon vor ‚Corona‘) zurückgefahren – und dies meist mit der Begründung von notwendigen Kosteneinsparungen, die ohne Zweifel aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Situation in vielen Unternehmen heute angebracht sind.
Gibt es Ihrer Meinung nach denn weitere Einflussfaktoren neben der Kostensituation?
Ein weiterer Einflussfaktor dafür kann eine Art Ernüchterung sein, die ich wahrnehme. So gibt es eben nicht die ‚eine Methode‘ oder den ‚einen Schlüssel zum schnellen (Innovations-) Erfolg‘, der alle Türen zur Zukunft der Arbeit scheinbar mühelos öffnet. Es braucht zudem auch einen langen Atem und ggf. auch die Einsicht, dass nicht alles ‚Tradierte‘ verworfen werden muss. Auch gilt meiner Meinung nach, dass eben nicht alles für das eigene Unternehmen passend gemacht werden kann, sei es auch noch so erstrebenswert und gut gemeint. Letztlich kann zudem festgestellt werden, dass – wie der Organisationssoziologe Stefan Kühl es eindrücklich darlegt – (vermeintlich) neue Organisationsformen (bspw. mit flacher oder auch ohne Hierarchie) oder auch bestimmte Frameworks und Methoden schlicht ihre Anwendungsgrenzen haben. Nicht alles passt eben für alles und jeden.
Was braucht es denn dann Ihrer Meinung nach?
Grundlegende Veränderungen in Unternehmen brauchen ebenso grundlegende Gedanken – oder annäherungsweise systemwissenschaftlich ausgedrückt, lassen sich komplexe Probleme und Fragen selten mit einfachen Antworten lösen, wie unter anderem Peter Kruse einmal sagte. Selbst überzeugte Agilisten stellen fest, dass weder Scrum, Scaled Agile Frameworks oder im weitesten Sinne Design Thinking (um nur drei zu nennen), alleinige Heilsbringer waren, sind und es eben auch nicht werden. Es braucht meiner Meinung nach eine gelungene Verbindung aus Bestehendem auf der einen sowie Neuem auf der anderen Seite. Agile Ansätze und insbesondere die agilen Prinzipien, Werte und Methoden aber, beispielsweise zur Verbesserung der Zusammenarbeit, sind für mich aus meiner Arbeit nicht mehr wegzudenken.
Geben Sie uns doch bitte hierzu einmal ein kurzes Beispiel:
Wenn ich entscheiden will, ob ich klassisches oder agiles Projektmanagement anwende, kann ich verschiedene Kriterien anlegen – eine der bekanntesten ist hier sicherlich die Stacey-Matrix. Komme ich zum Ergebnis, dass ein klassischer Ansatz zielführender ist, bedeutet dies nicht, dass ich die Zusammenarbeit im Projektteam nicht im Rahmen einer Retrospektive regelmäßig reflektieren kann. So kann ich über ein offenes Format, wie beispielsweise der Seestern-Retro in die Reflexion einsteigen, oder ich reflektiere die Arbeit entlang der Werte des agilen Projektmanagements, die ich unseren Teilnehmern der ‚Agile Coach & Transformation Consultant‘-Ausbildung im Akronym ‚FORMel-C‘ vermittele: Fokus, Offenheit, Respekt, Mut und Commitment.
Gibt es denn ein Instrument oder ein Tool oder Framework, welchem Sie aktuell dennoch besondere Aufmerksamkeit schenken?
Zunächst gilt für mich, dass kein Tool oder Framework etwas drastisch ausgedrückt Strategie- und/ oder Führungskompetenzarmut ausgleichen kann. Aber wenn ich mich hier auf ein Framework festlegen müsste, mit dem sich Unternehmen auseinandersetzen sollten, dann wäre es das von Andy Grove entwickelte und von John Doerr in die Welt getragene Framework OKR – Objective and Key Results.
Das klingt interessant, geben Sie uns doch gerne ein paar vertiefende Informationen zu OKR.
Ein kritischer Aspekt heutigen unternehmerischen Handelns ist meiner Meinung nach, dass Ziele in Unternehmen nicht selten global, unscharf und doch zu oft nicht direkt mit der langfristigen Strategie des Unternehmens verbunden sind. Selbst, wenn dies gelingt, können viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiter ‚unten‘ in der Hierarchie, kaum noch Zusammenhänge des eigenen Tuns, also des eigenen Beitrags, mit der Strategie von ‚oben‘ erkennen – anders sind die Werte der regelmäßigen Gallup-Umfragen (u.a. 2018) kaum zu interpretieren.
Was sind Ihrer Meinung nach die Folgen dieser Entwicklungen?
Dieses kritische Moment kann in der Konsequenz dann zu falsch, weil nicht an den Unternehmensprioritäten, ausgerichteten Aktivitäten in Unternehmen führen. Schlussfolgernd ist demnach im ersten Schritt zunächst der richtig ausgerichtete Kurs in und für Unternehmen entscheidend – und in einem zweiten Schritt sollte genau dieser Kurs ‚aus einem Guss‘ über alle Ebenen sein: startend von der Mission über die Vision hinüber in die Strategie, bis diese letztlich stimmig in den Zielen und Aktivitäten aller Handelnden im Unternehmen mündet.
OKR kann nun dabei unterstützen?
Genau hier setzt das Konzept von OKR an: Es geht darum, ‚aus einem Guss‘ – und zwar auf Basis einer klaren Ausrichtung – zu handeln. OKRs setzen dabei an der Strategie an und beantworten die Frage nach dem ‚What‘ (also dem ‚Was‘) sowie die Frage nach dem ‚How‘ (also dem ‚Wie‘) der Umsetzung der von der Mission und Vision abgeleiteten Strategie. In Summe geht es im OKR Framework also darum, die richtigen Ziele mit den richtigen Begründungen zu verfolgen. Und dieses Verfolgen der Ziele geschieht auf eine sehr systematische Art und Weise sowie stets begleitet von einem zentralen Grundsatz: Exzellente und disziplinierte Ausführung ist das, worauf es meiner Meinung nach im Framework OKR ankommt. „Execution is everything“, wie Andy Grove, der als Urheber des Ansatzes gilt, betonte.
Ist OKR denn besser als andere Zielsetzungsmethoden?
OKR ist eben auch nicht mehr, als ein einfaches Zielsetzungssystem, wenn auch ein Besonderes, wie ich finde; ein Framework für systematische Zielsetzung – und ähnlich wie es im Scrum Guide von Schwaber und Sutherland, dem Leitfaden für das Framework des agilen Projektmanagements Scrum, geschrieben steht, könnte dies auch für OKR gelten: OKR (statt Scrum) „…is lightweight, simple to understand, and difficult to master.“
Sind OKRs denn vergleichbar mit ‚SMART‘-Zielen im Sinne eines Management-by-Objective-Ansatzes?
Objectives and Key Results sind für mich mehr als nur ein Werkzeug. OKRs können Teams, Abteilungen, Bereiche und ganze Organisationen neu oder überhaupt erst einmal durchgehend auf etwas Gemeinsames und zwar explizit ausrichten. Das Objective, also das ‚O‘ im Framework, gibt dabei die Richtung vor – und die Key Results, also die ‚KRs‘, zeigen an, wie nahe wir dem ‚O‘ kommen, also wie gut wir die Richtung auch tatsächlich verfolgen.
Wichtig dabei ist, dass es beim Framework OKR nicht um die grundsätzliche Entwicklung der bzw. einer (Aus-) Richtung eines Unternehmens, von Abteilungen oder Bereichen geht. Dies sind Aspekte, die sich vor allem in der (Unternehmens-) Strategie, geleitet durch die Vision und bestenfalls stimmig verbunden mit dem Mission Statement wiederfinden sollten – und zwar, bevor es an die Arbeit mit OKRs geht. OKRs können dann jedoch besser als mir bekannte Zielsysteme dafür sorgen, dass Mission, Vision und Strategie nicht leblose Konstrukte bleiben, sondern zu wichtigen Orientierungsmarkern in einer komplexen Welt werden. Dies wird allerdings nur bei konsequenter Anwendung möglich, da sich erst dann Mission, Vision und Strategie in den OKRs und damit im täglichen Tun eines jeden Einzelnen im Unternehmen wiederfinden werden.
Heißt das also, es sind ein paar Vorbereitungen zu treffen, bevor OKR zur Anwendung kommen kann?
Genau so ist es. Erst, wenn sowohl die Frage nach dem ‚Why‘ des Unternehmens und zudem eine strategische Orientierung stimmig entwickelt sind, können meiner Meinung nach OKRs auch ihre volle Wirkung entfalten. Dann werden sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Ebenen sowie alle Führungskräfte inkl. dem obersten Management regelmäßig die Frage stellen, was wir nun tun wollen, um die Strategie umzusetzen, und wie wir dann zudem sicherstellen, dass wir dem anvisierten Was auch näherkommen. Zur Erinnerung: Objektives (O) fragen, was wir tun wollen, während die Key Results (KR) danach fragen, wie wir wissen können, dass wir das ‚O‘ auch tatsächlich erreicht haben bzw. diesem zumindest nähergekommen sind. Und dies nicht im Ein-Jahre-Rhythmus, sondern sowohl fortlaufend gemessen als auch bilanzierend alle in der Regel 90 Tage.
Gibt es eine Art Zusammenfassung der Vorteile des OKR-Ansatzes?
John Doerr hat wesentliche Mechanismen des OKR-Ansatzes im Akronym ‚FACTS‘ zusammenfasst. Angelehnt an John’s Überlegungen, sorgen OKR für fünf FACTS:
– F wie focus: OKRs sorgen für ‚Focus‘ über eine disziplinierte Orientierung auf die Fortschritte – und zwar in der Verfolgung der Strategie.
– A wie aligned: OKRs sorgen für Alignment über maximale Transparenz, da jeder weiß, wer an was arbeitet und zudem jeder weiß, wie die eigene Arbeit mit der Arbeit anderer zusammenhängt.
– C wie committed: OKRs sorgen für Commitment, nicht zuletzt durch den hohen Anteil an selbstgesetzten OKRs auf Individual- und Teamebene. Zudem führen OKRs über die hohe Transparenz zu einer Art von Sozialer (Selbst-) Kontrolle.
– T wie tracking: Auf Basis von klaren Parametern (in den Key Results finden sich eindeutige Zahlenwerte wieder) wird es möglich, Fortschritte (und primär nicht ‚Zielerreichung‘ sondern Annäherungsgrad) zeitnah zu beschreiben.
– S wie stretching: Nicht zuletzt sorgen OKRs für eine ‚Aus-Dehnung‘ und zwar nicht, um dem Status Quo weiter zu folgen, sondern, um (viel) weiter zu denken, neu zu handeln und so schließlich zu außergewöhnlichen Leistungen und Ergebnissen zu gelangen.
Gibt es Ihrer Meinung nach weitere Aspekte, die es in diesem Zusammenhang zu beachten lohnt?
Ohne zu sehr ins Detail zu gehen, will ich auf zwei Aspekte hinweisen, die ich für sehr wichtig erachte:
Erstens gibt es innerhalb des OKR-Frameworks einige wenige, aber dafür sehr klare und eindeutige Regeln sowie einige dringliche Empfehlungen. Zwar können diese Regeln und Empfehlungen in Unternehmen angepasst werden, dies jedoch nicht ohne Konsequenz, denn auch hier gilt: First you learn the rules, than you break them.
Zweitens ist es meiner Meinung nach wichtig zu verstehen, dass OKRs nichts Vorübergehendes sind und daher auch nicht als Projekt verstanden werden sollten. Es handelt sich bei diesem Framework um einen fortwährenden Prozess der Ausrichtung auf das, was wirklich zählt. Ein Ansatz, der meine Arbeit und die Arbeit meiner Kunden und Klienten an vielen Stellen auf das Wesentliche ausrichtet und dies jederzeit messbar macht. Oder wie John Doerr es in seinem gleichnamigen Buch ausdrückt: „OKRs: Measure what matters!“. OKRs können, richtig zum Leben erweckt, wertstiftende Wirkungen für Unternehmen und vor allem die darin arbeitenden Menschen entfalten.
Klingt doch eigentlich nach einem Schlüssel zum Erfolg?
Genau das denken viele meiner Kunden und Klienten, wenn ich OKR vorstelle. Aber: Auch das Framework OKR stellt in diesem Sinne kein Allheilmittel dar – denn es setzt, wie so vieles andere auch, vor allem gutes, im Sinne von handwerklich gekonntem (Change)-Management sowie gute Führung voraus. Für viele Unternehmen stellt OKR zudem auch eine langfristig ausgelegte, kulturelle Veränderung auf Basis struktureller, methodaler, prozeduraler und eben auch personaler Veränderungen dar. Und diese Veränderungen brauchen Zeit, zuweilen sogar viel Zeit, denn Gras wächst bekanntlich nicht schneller, wenn man daran zieht. So gilt es bei aller Euphorie, sich vorweg ehrlich die Frage zu beantworten, ob die Einführung von OKR tatsächlich sowohl sinnvoll als auch überhaupt wirklich gewollt ist. Eine Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten, die OKRs bieten, lohnt sich aber allemal und zwar für jeden.
Herr Böckmann, vielen Dank für das spannende Interview.
