Führungsrolle Projektleiter

Die Führungsrolle eines Projektleiters unterscheidet sich durch den Projektkontext deutlich von der einer Linienführungskraft. In den Grundlagen des Projektmanagements ist zu finden, dass die Führung in einem Projekt zeitlich begrenzt ist und dass es in der Regel keine disziplinarische Weisungsbefugnis vorliegt. Arbeitet Ihr Projektteam nicht an einem gemeinsamen Ort, sondern ist räumlich voneinander getrennt, so ist Führung auf Distanz erforderlich, die weitere Herausforderungen mit sich bringt.

Führungsstil nach Hersey & Blanchard

Während universelle Führungstheorien davon ausgehen, dass bestimmte Verhaltensweisen oder Persönlichkeitsmerkmale – wie zum Beispiel Charisma – grundsätzlich zum Erfolg führen, behauptet der Ansatz des situativen Führens, dass der Führungserfolg auch von den Rahmenbedingungen abhängig ist, in denen sich Vorgesetzte und Mitarbeiter jeweils befinden. Aus diesem Grund ist Ihr Führungsstil an die jeweilige Situation und Rahmenbedingungen anzupassen.

Führungsstil nach Hersey und Blanchard
Hersey und Blanchard unterscheiden in ihren Ansatz der situativen Führung zwischen einem mehr aufgabenbezogenen und einem mehr personenbezogenen Führungsstil. Je nach »Reifegrad« der geführten Mitarbeiter ist ein anderes Verhalten des Vorgesetzten erfolgversprechend. Die folgende Grafik fasst die Theorie des situativen Führens nach Hersey und Blanchard zusammen.

Um die Grafik besser interpretieren zu können, ist es wichtig die Definitionen der Grundbegriffe, wie sie Hersey und Blanchard verwenden, zu kennen.


  • Aufgabenorientierung – Der Vorgesetzte gibt detaillierte Anweisungen, formuliert klare Erwartungen und Vorgaben im Hinblick darauf, was bis wann wie erledigt werden muss.
  • Beziehungsorientierung – Der Vorgesetzte legt großen Wert auf gute persönliche Kontakte, bietet Unterstützung an und gibt dem Mitarbeiter inhaltlich, je nach Reifegrad des Mitarbeiters, Freiräume zur Erledigung seiner Aufgabe.
  • Reifegrad des Mitarbeiters – dieser umfasst zwei Aspekte, einen (1) sachlichen und einen (2) psychologischen. In sachlicher Hinsicht streben „reife“ Mitarbeiter Verantwortung an; sie entwickeln selbstständig ihre Fähigkeiten und ihr Fachwissen. In psychologischer Hinsicht wollen „reife“ Mitarbeiter etwas erreichen, sie sind motiviert und engagiert.
     

Aus der Grafik und den gerade gegebenen Definitionen lassen sich die einzelnen Führungsstile ableiten.

  • Der Führungsstil 1 ist das sogenannte „telling“, also das unter- bzw. anweisen der Mitarbeiter durch die Führungskraft. Bei dieser Art der Führung geben Sie dem Mitarbeiter genau vor, was er wie zu tun hat. Dieser Führungsstil ist bei einem sehr niedrigen Reifegrad des Mitarbeiters oder Mitarbeitern, die von sich aus eine sehr enge Führung wünschen, empfehlenswert.
  • Beim zweiten Führungsstil, dem sogenannten „selling“ agieren Sie als Vorgesetzter stark mitarbeiter- und aufgabenbezogenen. Es kommt darauf an, die Mitarbeiter zu überzeugen – nicht zu überreden oder Befehle zu erteilen.
  • Ist der Mitarbeiter mäßig bis hoch in seiner Reife einzustufen, empfehlen Hersey und Blanchard, dass der Vorgesetzte stark mitarbeiterbezogen führt und ihn an der Zielsetzung oder an Entscheidungen beteiligt („participating“).
  • Sehr „reife“ Mitarbeiter benötigen weder eine besondere Zuwendung durch den Vorgesetzten, noch muss man ihnen detaillierte Vorgaben bezüglich ihrer Aufgaben und ihres Verhaltens machen. In diesem Falle sollte man Verantwortung delegieren („delegating“).

Treffen von Entscheidungen

Organisationen und Projekte sind dynamische Gebilde und befinden sich in einem ständigen Wandel. Diese permanenten Veränderungen haben zur Folge, dass Projektleiter jeden Tag vor neuen Situationen stehen, in denen sie Entscheidungen treffen müssen – manchmal in Abstimmung mit ihrem Team, manchmal auf eigene Faust.
Unsicherheit in der Zusammenarbeit von Menschen entsteht häufig durch nicht getroffene Entscheidungen bzw. Irritationen in Entscheidungsprozessen. Besonders im letzteren Fall entstehen diese oft dadurch, dass den Mitarbeitern nicht klar ist, ob der Vorgesetzte schon für sich entschieden hat. Die Folge ist häufig Angst, sich nicht regelkonform gegenüber der Führungskraft zu verhalten.
Aus diesem Grund empfehlen wir Ihnen, vor dem Treffen wichtiger Entscheidungen immer bekannt zu geben, wie weit Sie mit Ihrem eigenen Erkenntnis- und Entscheidungsprozess fortgeschritten sind. Nachfolgend finden Sie eine Sammlung möglicher Entscheidungsszenarien, die Sie für Ihre tägliche Führungsarbeit verwenden können.

  • Direktiv: Der Projektleiter hat bereits eine Entscheidung für sich getroffen und möchte die Mitarbeiter darüber informieren.
  • Beratend: Der Projektleiter hat eine Idee bzw. eine erste Meinung, möchte sich jedoch mit seinem Team austauschen und Rat einholen, bevor er im Anschluss die Entscheidung trifft.
  • Demokratisch: Der Projektleiter kann (muss aber nicht) bereits im Vorfeld eine Meinung haben. Im Team wird die anstehende Entscheidung jedoch gemeinsam diskutiert und 
reflektiert, um im Anschluss nach dem Mehrheitsprinzip eine Entscheidung zu treffen.
  • Delegativ: Der Projektleiter kann (muss aber nicht) eine Meinung haben, delegiert die Entscheidung jedoch komplett an sein Team, das entscheiden darf.

Beachten Sie jedoch:

Nicht jede Form der Entscheidungsfindung ist in jeder Situation angebracht und sinnvoll. So ist die direktive Vorgehensweise v.a. in Krisensituationen hilfreich. Je nach Zeit für die Entscheidungsfindung und Bedeutung der Akzeptanz durch die betroffenen Mitarbeiter können Sie in Nicht-Krisen-Zeiten den beratenden, demokratischen oder delegativen Entscheidungsstil anwenden.
Beachten Sie in diesem Zusammenhang auch immer den Reifegrad der Mitarbeiter wie im Kapitel der Führungsstile bereits beschrieben. Denn eine gemeinsame Entscheidung, die auf Akzeptanz stößt, ist schön und gut, bringt jedoch nichts, wenn sie von unwissenden Mitarbeitern getroffen wurde.