Der Selbstmanager

Die See wird rauher: Neue Technologie, Wettbewerbsdruck, eintrübende Konjunktur - allesamt Faktoren die den Leistungs- und Erfolgsdruck immens erhöhen. Wer in diesem Umfeld überleben möchte, muss ein guter Selbstmanager sein.

„Mein Arbeitsalltag wird immer stressiger. Ich stoße zunehmend an meine Belastungsgrenze.“ Solche Klagen vernimmt man immer häufiger von Führungskräften und Projektverantwortlichen in Unternehmen. Das ist kein Zufall! Davon ist Hans-Jörg Schumacher, Leiter des Geschäftsbereichs Leadership Development bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, überzeugt. Vielmehr seien viele, insbesondere technologienahe Branchen von „disruptiven“, also die bisherigen Strukturen auflösenden Entwicklungssprüngen geprägt – „und zwar nicht nur in technologischer Hinsicht“. Entsprechend groß sei der Veränderungsdruck, der auf den Betrieben laste.

Lernen, mit dem Stress zu leben

Hierüber zu klagen, bringt den Mitarbeitern der Unternehmen wenig. Davon ist Schumacher überzeugt, „denn an dieser Situation wird sich wenig ändern“. Umso wichtiger sei es, dass die Betroffenen sich Techniken aneigneten, um mit dem Stress umzugehen oder ihn sogar zu vermeiden.

Ähnlich sieht dies Julia Voss, Geschäftsführerin des Hamburger Trainingsunternehmens Voss+Partner. Sie konstatiert gerade in Technologieunternehmen immer wieder, dass deren mittlere Führungskräfte nicht ausreichend für ihre Führungsfunktion qualifiziert sind. „Viele definieren sich primär über ihr fachliches Know-how.“ Die Folge: Sie reißen noch viele Fachaufgaben an sich, statt diese an ihre Mitarbeiter zu delegieren und sich auf ihre Führungs- und Steuerungsaufgaben zu konzentrieren.

Lernen, den Stress zu reduzieren

Ähnlich verhält es sich bezogen auf die Projektverantwortlichen in den Unternehmen. Hier führt laut Schumacher häufig folgender Punkt zum Gefühl des Überlastet-Seins: Oft werden hochkomplexe Projekte recht jungen Informatikern oder Technikern übertragen, die noch wenig Erfahrung im Umgang mit den bewährten Projektmanagement-Tools sowie dem Planen und Steuern von Projekten haben. Die Folge: Sie begehen bereits in deren Startphase gravierende Fehler – zum Beispiel bei der Ziel- und Auftragsklärung und bei der Zusammensetzung ihrer Teams. Deshalb werden sie im weiterenProjektverlauf ihres Lebens nicht mehr froh.

„Eigentlich sollte eine systematische Projektmanagement-Ausbildung für die Männer und Frauen, die in Unternehmen strategisch relevante Projekte leiten, Pflicht sein“, fordert denn auch Schumacher. Dies ist in den meisten Technologie- Unternehmen noch nicht der Fall, obwohl sie vielfach zugleich betonen: Die Projektarbeit ist bei uns die Regelarbeitsform.

Lernen, sich selbst zu managen

Dass eine fundiertere Aus- und Weiterbildung der Führungskräfte und Projektverantwortlichen notwendig ist, davon ist auch Ulrich Dessel, Geschäftsführer der Mittelstandsberatung Nollens, Dessel & Kollegen, Soyen, überzeugt – jedoch müsse sich auch deren Konzept ändern. Bisher läge ihr Fokus zumeist darauf: Wie führe ich meine Mitarbeiter oder mein Team? Oder: Wie manage ich ein Projekt? Kaum eine Rolle spiele in ihnen jedoch das Thema: Wie manage ich mich selbst, wenn ich in einem hochkomplexen und -dynamischen Umfeld arbeite, in dem

  • Hunderte von Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind,
  • sehr viele „Stakeholder“ permanent etwas von mir wollen und
  • eine langfristige (Detail-)Planung aufgrund der vielen Unwägbarkeiten kaum möglich ist.

„Wer in einem solchen Umfeld überleben möchte, muss eine stabile Persönlichkeit und ein guter Selbstmanager sein.“

Zum Selbstmanager-Sein zählt für die Wiener Managementberaterin Sabine Prohaska auch, dass die Projektverantwortlichen und Führungskräfte folgende Fähigkeiten verinnerlicht haben, „die eigentlich seit Jahrzehnten in Selbstmanagement- Seminaren vermittelt werden“:

  1. Das Prioritäten-Setzen. Denn je größer die Zahl der Aufgaben und Herausforderungen ist, umso wichtiger wird es, beim Planen der Arbeit zwischen wichtigen und dringlichen Aufgaben zu unterscheiden. Gehört haben dies die meisten Führungskräfte und Projektmanager schon. Trotzdem tappen viele im Arbeitsalltag immer wieder in die Dringlichkeitsfalle und erledigen bevorzugt die Aufgaben, die scheinbar brennen. Und die für den Erfolg wirklich wichtigen Aufgaben? Sie bleiben liegen.
  2. Das Ressourcen-Planen. Auch dieses gewinnt in einem hochdynamischen Umfeld, in dem die Zeit stets knapp ist, an Bedeutung. Denn wenn der Schreibtisch permanent vor unerledigten Aufgaben überquillt, dann muss eine Führungskraft oder ein Projektmanager genau unterscheiden können: In welche Aufgabe muss ich mehr Zeit und Energie investieren und in welche weniger? Oder: Bei welcher Aufgabe genügt – gemäß dem Paretto-Prinzip – eine 80- oder gar 60-Prozent-Lösung?
  3. Das Nein-Sagen. Auch das fällt vielen Führungskräften und Projektverantwortlichen schwer. Oft übernehmen sie „en passant“ von Kunden und Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen irgendwelche Aufgaben, von denen sie im Nachhinein denken: Was habe ich mir da denn wieder aufgehalst?

Ein gesundes Selbstbewusstsein entwickeln

Doch das Beherrschen der genannten Techniken allein macht noch keinen „Selbstmanager“ aus. Davon sind Ulrich Dessel, Hans-Jörg Schumacher und Julia Voss überzeugt. Wichtig ist auch ein gesundes Selbstbewusstsein: „Irgendwie schaffe ich das schon – selbst wenn ich noch nicht genau weiß, wie.“ Denn dann geraten die Betroffenen nicht so schnell in Panik und somit Stress, wenn scheinbar die Welt um sie herum zusammenbricht.

„Selbstmanager sein“ bedeutet laut Sabine Prohaska aber auch zu erkennen: „Ich stoße an meine Grenzen“, und sich und anderen einzugestehen: „Ich brauche Hilfe.“ Denn nur dann lässt sich im Bedarfsfall auch die erforderliche Unterstützung organisieren, bevor die Welt tatsächlich zusammenbricht.

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