ela. WIEN, 24. November. Gemeinnützige Organisationen genießen oftmals im Vergleich zu gewinnorientierten Unternehmen ein geringeres Ansehen. Dass dies zu Unrecht passiert, belegen die erstaunlichen Leistungen, die in solchen Einrichtungen häufig vollbracht werden. In diesem Bereich gibt es eine Fülle von Anbietern, die aus verschiedenen Motiven unterschiedliche karitative Zwecke verfolgen: Unterstützung von Armen, Obdachlosen, Familien, Kindern und Jugendlichen, Frauen, Alten, Süchtigen und Suchtgefährdeten, Gefangenen, Gewaltopfern, Menschen mit Behinderungen, Kranken, Menschen aus Randregionen, Flüchtlingen und anderen.

Der aus Wien stammende Managementpionier Peter Drucker, dessen Werk derzeit eine Renaissance erlebt und der dem reinen Gewinnstreben soziale Verantwortung entgegensetzt, hat schon in den achtziger Jahren auf die steigende Bedeutung von solchen Institutionen in Amerika und anderen Teilen der Welt hingewiesen: "Das Management von nichtgewinnorientierten Organisationen ist komplexer und herausfordernder als das Management von kommerziellen Unternehmen vergleichbarer Größe und Struktur." Aus Anlass seines 100. Geburtstags fand in der vergangenen Woche das erste Peter F. Drucker Global Forum in Wien statt.

Rick Wartzman, Vorsitzender des Drucker Instituts an der Claremont Graduate University in Kalifornien, ist überzeugt, dass die besten gemeinnützigen Organisationen außerordentlich effektiv arbeiten und die fünf entscheidenden Fragen beherzigen, die sich Unternehmen Drucker zufolge stellen sollten: Was ist unsere Mission? Wer ist unser Kunde? Worauf legt der Kunde Wert? Was sind unsere Ergebnisse? Was ist unser Plan?

Christian Horak, Partner der Beratungsgesellschaft Management Consulting in Wien, argumentiert, dass viele Unternehmen selten oder nie mit Schwierigkeiten konfrontiert werden, mit denen sich das Management von gemeinnützigen Unternehmen auseinandersetzen muss. Das liegt daran, dass solche Einrichtungen ein viel differenzierteres System von Zielen und daher sehr unterschiedliche Methoden zur Messung des Erfolgs haben. Als Beispiel dafür führt er die Frage an, wie man den Erfolg eines Hospizes misst. In diese Kategorie fällt auch die Frage, wann etwa die Integration von Zugewanderten erreicht ist oder wie sich die Lebenslage von behinderten Menschen verbessert.

Es gehört zum Wesen von Anbietern sozialer Dienstleistungen, dass neben der Einhaltung finanzieller Rahmenbedingungen insbesondere Sachziele verfolgt werden, wie etwa die Senkung der Jugendkriminalität oder das Angebot von Aktivitäten für Senioren. Diese jedoch sind selten so präzise formuliert, dass eine Umsetzung ohne weiteres möglich und überprüfbar wäre. Die Erfolgsmessung ist umso komplexer, je mehr Ziele wirkungs- statt ressourcenorientiert formuliert werden.

Ein wichtiger Aspekt von gemeinnützigen Organisationen ist auch die Frage, wie man unterschiedliche Gruppen von Beschäftigten führt - etwa normale Beschäftigte und freiwillige Mitarbeiter. Zudem müsse sich ein Manager einer gemeinnützigen Einrichtung mit der Frage auseinandersetzen, wie man Interessen bündelt, die unterschiedliche Bedürfnisse gegenüber einer Hilfsorganisation und auch andere Maßstäbe hinsichtlich der Erfolgsmessung haben. Das veranschaulichen beispielsweise Patienten, Ärzte und das Management in einem Krankenhaus. Eine entsprechende Frage sei, wie man mit Spenden und dem entsprechenden Vertrauen umgehe, das die Spender in die Organisation setzen.

Überdies beschäftigt Manager von gemeinnützigen Organisationen die Frage, ob die jeweiligen Werte in der Alltagsarbeit auch gelebt werden. Ebenso spielt eine Rolle, inwieweit das emotionale Engagement der Mitarbeiter mit den Zielen in Konflikt treten kann. Ein Beispiel dafür ist die Tätigkeit von Eltern in einer Einrichtung für Behinderte.

Als eine der Schlüsselfertigkeiten von Beschäftigten einer gemeinnützigen Organisation qualifiziert Stefan Wallner, der bisherige Generalsekretär der Caritas Austria, die Fähigkeit, mit dem Scheitern fertig zu werden. Er benutzt ein Zitat von Samuel Beckett, das dieses Spannungsfeld gut veranschaulicht: "Immer versucht, immer gescheitert. Macht nichts: Versuch es wieder, scheitere wieder, scheitere besser." Wallner beobachtet, dass sich die Grenzen zwischen den Feldern Privat, Staat und Gemeinnützig mehr und mehr verschieben. Es gebe mittlerweile gemeinnützige Organisationen, die entstanden sind, weil öffentliche Anbieter Dienstleistungen ausgelagert haben. Es gibt auch gemeinnützige Organisationen, die sich an Maßstäben von kommerziellen Unternehmen orientieren.

Wallner ist sich bewusst, dass nichtkommerzielle Unternehmen Schwächen haben: "Gemeinnützige sind weder die naiven Gutmenschen noch die Retter in einer zugrunde gehenden globalisierten Welt, als welche sie oft dargestellt werden." Was aber macht gemeinnützige Organisationen anziehend - vor allem in Krisenzeiten? Vor allem haben sie etwas, sagen Fachleute, das der Politik und kommerziellen Unternehmen mehr und mehr abhandenkommt: Das ist Vertrauen und Motivation und wirkliches Engagement.

Schlüsselfaktor für gemeinnützige Organisationen ist das Prinzip: Selbst wenn sie in ihrem Alltag auf Geld angewiesen sind, bleibt die treibende Kraft die Mission. Und diese gehe immer in Richtung von mehr Wirkung - und nicht in Richtung höhere Effizienz oder Ausweitung des Gewinns. Das gilt vor allem angesichts der Wirtschaftskrise, vor deren Hintergrund in vielen Staaten eine Konsolidierung der gemeinnützigen Einrichtungen bevorstehen dürfte: Auf der einen Seite werden leere öffentliche Kassen zu Einschränkungen führen, auf der anderen Seite eine erhöhte Anzahl von Bedürftigen den Spielraum einschränken.

Auch wenn viele nichtgewinnorientierte Einrichtungen im Vergleich zu kommerziellen Unternehmen nur in der Lage sind, geringe Löhne zu bezahlen, sollte man bedenken, dass diese Mitarbeiter sehr fähige und engagierte Leute sind, sagt Wallner. Er fügt hinzu: "Eine wesentliche Herausforderung für die Leitung von gemeinnützigen Unternehmen ist es, das Feuer der Mission am Brennen zu halten, ohne ein kollektives Burn-out hervorzurufen." Es sei schwierig, die Ziele hochzuhalten angesichts der Unerreichbarkeit von ihnen und der Motivation der Freiwilligen. "Selbst wenn wir wissen, dass jede Minute Hunderte Menschen an Hunger sterben, müssen wir jeden Tag Menschenleben retten."

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